做领导的你一定要有团队的凝聚力，对待下属一定要一碗水端平，让他们拥有与老板共存亡的精神，你的业绩才会不断攀升。你应该给他们一种希望，让他们愿意跟随你这样的领导，并对自己的未来有着美好的希望。这样一来在大家的努力下，你才能够步步高升。
一、凝聚出战斗力
一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”
企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”
“零”，“圈”，“未完成的事业”，“成功”……台下的听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
是的，把事情留一个缺口让自己的下属去做是一个很好的笼络人心的办法，只有这样下属才会信任你，心甘情愿地跟着你干。管理者不仅要制定严格的规章制度，最关键的就是让下属心服口服。严格的规章可以束缚员工的行为，而真诚的关心和人性化的管理则会使员工心悦诚服。
走进海尔，在为他们快速增长的市场和财务业绩而赞叹的同时，我们更被他们充满在公司每一个角落和每一个员工身上的灿烂的微笑、自信的脸庞、渴望的眼神、挺起的胸膛、健走的脚步、热烈的讨论所感染。
海尔除了严格的管理，还有就是充满人性化的关爱。“海尔人就是要创造感动”，在海尔每时每刻都在产生感动。
在新员工军训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到；集团的副总专门从外地赶回来，目的就是为了和新员工共度中秋；集团领导对员工的祝愿中有这么一条——“希望你们早日走出单身宿舍”；海尔还为新来的员工统一过了一次生日，每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。
首席执行官张瑞敏也特意在百忙之中抽出半天的时间和700多名大学生共聚一堂，沟通交流。对于长期在“家”以外的地方漂泊流浪，对家的概念逐渐模糊的大学生来说，海尔所做的一切又帮他们找回了“家”的威觉。
1991年底，某厂女工于桂香身患重病，公司领导十分关注她的病情，集团副总派人把她的CT检查片从医院借出，先后请数名专家教授会诊，经第二次检查，最后确诊为“肝脓肿”，使于桂香有了生的希望，更令人感动的是，在于桂香做手术时，公司的几位领导在病房外站了6个多小时，直到手术结束。1994年夏天，张瑞敏决定给车间的工人们安装空调，而张瑞敏自己的办公室依然吹着电风扇，这件事在青岛广为流传。
这些都是海尔人性化管理的具体体现，作为领导只有笼络好员工的人心，才能使自己的管理轻松、自如，才能发挥员工最大的潜力，为公司创造最大的价值。尽可能多地让员工感受到真情，感受到企业对他们的关爱，才能充分调动员工的积极性。
想要抓住员工的心就要注意倾听他们的意见和建议，在日常工作中，注意倾听下属的心声是尊重下属、团结下属、调动下属工作积极性的最有效的方法，也是企业管理者的十分明智的做法。
事实上，一个人由于知识和思想的局限性，忽视很多具体的问题也在情理之中，有些情况也许你不曾重视，但它却对实际工作产生巨大的影响。要明白，人无完人，只有广泛地倾听下属的意见、看法，并认真加以分析，才能避免工作中由于疏漏造成的失误。在对待犯错误的下属时，领导首先应该问问自己是不是忽略了对下属的帮助和指导，要先倾听下属的心声，而不是一味地去责怪他们，要给他们解释的机会，下属才会认为你很尊重他。这样处理起问题来就简单得多，下属对批评也会心服口服地接受。
日本麦当劳的社长藤田田说：在所有投资中，感情投资花费最少，回报率最高。
藤田田在自己所著的畅销书《我是最会赚钱的人物》中提到，日本麦当劳每年支付巨资给医院，作为保留病床的基金。当职工或家属生病、发生意外，可立刻住院接受治疗。即使在星期天有了急病，也能马上送到指定医院，避免多次转院带来的麻烦。
有人曾问藤田田，如果员工几年不生病，那这笔钱岂不是白花了？藤田田回答：“只要能让职工安心工作，对麦当劳来说就不吃亏。”
藤田田的信条是：为职工多花一点钱进行感情投资，绝对值得。感情投资能换来员工的积极性，由此所产生的巨大创造力，是其他任何投资都无法比拟的。
很多管理者认为自己应该和员工保持距离，其实这种想法是错误的。人总是希望别人重视自己，待自己与众不同。如果给一些异于常人的对待，稍多一点的好处，让员工觉得受到了特殊重视，就会引起他的好感。比如说，可以邀请员工与重要客户一起吃饭，或者组织一些业余休闲活动，总之要让他觉得自己与众不同，这种特殊重视的形式更大于实质。
规则是死的，但人是活的，那种像铁板一样拘泥于条条框框，不知适当通融的领导，是最惹人讨厌的。人情味通常表现在做人的灵活性上，因此，优秀的领导应当善于将规则灵活运用，有很多问题，如果从人情味的角度去考虑，就会得出不同的结论。
二、进行有艺术的批评
现代职场，作为领导要讲究管理方法，批评下属时也要讲究一定的方式方法，不可把下属“一棒子打死”，要讲究批评的艺术，善于管理的领导者经常采取“打一棒子给一个酸枣”的批评方式，这样既可以起到教育员工改正错误的效果，又不损害员工的积极性。
松下幸之助就是一个讲究批评艺术的管理者。在建厂之初，松下发现很多员工会时不时地擅离职守，并且在其他方面表现出的纪律性也非常不好。为了应对这种情况，松下提出召开全体会议。在会议开始之后，松下站上台，只说了句“今天我们有一个非常重要的事情要宣布”，而后就离开了。
经过了很长时间，直到员工们都开始议论纷纷之后，松下才重新回来站到主席台上，说：“各位同仁，如果我离开这么一会儿，你们都受不了的话，在工作岗位上你们如果擅离职守，公司能不能受得了？今天我们就讲这个事情，大家回去好好考虑一下，散会。”
如果只是强硬地制定规章制度，相信员工还是有办法来回避的，松下幸之助是用这种“引而不发“的方式，留给了员工自己思考和予以改正的空间。
松下幸之助认为，该生气就要生气，该责骂就要责骂，千万不可矫揉造作，因为责骂是进步的原动力。
有一次，一位厂长做错事，松下暴跳如雷，破口大骂。他一边痛骂，一边拿着火钳猛敲取暖的火炉，由于用力太猛，把火钳都敲弯了。后来，实在骂得太凶，厂长因受不了而昏倒。
在把那位厂长唤醒后，松下拿了那根敲弯的火钳递给他说：“这根火钳都是为了你才敲弯的。你可以回去了。不过在回去之前，要把火钳弄直。”厂长如释重担，急忙接过火钳，努力把它扳直。
当厂长最后走出门时，松下的秘书已等候在那里，准备要送他回去。
秘书说：“老板怕你心情不好，特地要我送你回去。”
秘书把厂长送回家后，还私下交代厂长夫人：“厂长先生因为工作可能心情不好，麻烦您多费心照顾了。”
次日一大早，松下就打电话给那位厂长：“是厂长吗？你是否还在意昨天的事呢？没有吗，那太好了！”
责骂部属，每一位老板都会，难就难在收尾。非但要让部属知道你是爱之深，责之切，而且还要搬来一个大台阶，让两个人一块儿走下来。
松下看到部属做错事，会马上大发雷霆，可是事后一定会派人安慰一番。这一放一收之间，拿捏得恰到好处，令部属佩服得五体投地。
其实，现代企业管理中领导也需要注意批评的方式方法，毕竟每个人都有不同的性格特点。在准备对下属提出批评的时候，首先要对下属的个性有一定的了解。对于那些对批评持抵触心理的下属，先礼后兵是一个很好的技巧，这在美国钢铁大王卡耐基身上得到了更好的体现。
卡耐基的侄女约瑟芬？卡耐基，在她19岁那年来到纽约，成为卡耐基的秘书。当时，她刚刚高中毕业，做事的经验几乎等于零，所以，在工作中总是出现这样那样的差错。卡耐基毫不客气地批评了她，约瑟芬感到了巨大的压力。
一天，约瑟芬工作中又出错了。卡耐基刚想开始批评她，但马上又对自己说：“等一等，你的年纪比约瑟芬大了一倍，你的生活经验几乎是她的一万倍，你怎么可能希望她与你有一样的观点呢？你的判断力，你的冲劲等等，这些都是很平凡的。还有你19岁时，又在干什么呢？还记得那些愚蠢的错误和举动吗？”
经过仔细考虑后，卡耐基获得结论，约瑟芬19岁时的行为比他当年好多了，而且他很惭愧地承认，他总是严厉地批评约瑟芬而很少称赞过她。从那以后，当约瑟芬再犯错误时，卡耐基不再像以前那样当面指出她的错误。他总是微笑着对约瑟芬说：“亲爱的，你犯了一个错误，但上帝知道，我所犯的许多错误比你更糟糕。你当然不能天生就万事精通，成功只有从经验中才能获得，而且你比我年轻时强多了。我自己曾经做过那么多的傻事，所以，我根本不想批评你。但是你不认为，如果这样改进的话，会更好一点吗？”听到这样的话，约瑟芬不再感到有压力，而是充满了动力。后来，她已经成为一名很出色的秘书。
每个人都害怕别人的指责。如果领导毫不隐讳地批评下属，下属即使认为自己确实错了，但大多数人会心怀不甘，乃至引起愤恨。这从心理学的角度来讲，就是人会对不利于自己的观点或行为产生抵触甚至排斥心理，而对于认同的观点或行为则有一种亲近感。所以在批评下属的时候，如果你能换一种方式，先礼后兵，先肯定他做得对的地方，趁着他心神愉快时再指出他的缺点，相信他一定会虚心接受，同时还会对你心存感激。
在一定要批评时，要先想好，为这件事批评他是否值得；是否有必要；批评后是否有利于下属在今后的工作中改正错误。
身为管理者，有时难免会因下属的过失而控制不住自己的情绪责骂下属，在这种情况下，管理者一定要注意责骂后要及时给个安慰，也就是“骂完之后再给块糖吃”。
管理者在展示了自己的威严之后，最好适时的处理善后。下属受到了严厉的批评、指责，心中自然不舒服，即使是自己的错也不愿买账。这时就要看管理者怎么处理善后之事了。高明的管理者多是采取一些缓和的办法来使下属信服。有的管理者会主动道歉说：“对不起，我刚才的语气太重了”，有的管理者会静下心来，推心置腹地与下属交谈，心平气和地说明问题的严重性。如此一来，下属会欣然接受，也不会有太大的怨气了。
正确的批评要求细密周到，恰如其分，普遍性的问题可以当面进行批评，对于个别现象就应个别进行。另外，也可以事先与之谈话，帮他提高认识，启发他进行自我对照，使他产生“矛头不集中于‘我”的感觉，主动在“大环境”中认错。
另外．还要避免粗暴批评。对下属的粗暴批评不会产生很好的效果，员工听到的只是恶劣言语，而不是批评的内容，他们的心中充满了不服和哀怨。这就使其产生逆反心理而不利于问题的解决。
要学会运用“胡萝卜加大棒”的策略，防止只知批评不知表扬的错误做法。在批评时运用表扬，可以缓和批评中的紧张气氛。可以先表扬后批评，也可先批评后表扬。
批评还要注意含蓄，借用委婉、隐蔽、暗喻的策略方式，由此及彼，用弦外之音，巧妙表达本意，揭示批评内容，引人思而领悟。万万不可直截了当地说出批评意见，开门见山地点出对方要害。比尔？盖茨说：“对于员工的关心与爱不应单单表现在工作、生活和相互交往上，更应该表现在对员工错误的善意批评上。”
三、学会对待下属的“逆反心理”
很多人在青少年时期都具有逆反心理，但是在职场也有具有逆反心理的员工，他们是职场中的另类，专门给领导找麻烦。对于这些有“逆反心理”，不好管理的员工，管理者就要积极应对，具体问题具体分析，做最好的管理者。
在一个部门或单位，总有几个下属对领导者产生逆反心理。逆反心理具有两极性，其影响可能产生好的结果，也可能产生不良后果。产生逆反心理的原因可能是由于管理者的管理不善，或是员工本身的问题。有的领导处事，一手遮天，独断专横，并且好动肝火，待人不能心平气和，对人缺乏关心态度，久而久之，下属就会产生逆反心理。当下属工作中出现失误，领导者不是设法帮助其找原因，而是不问青红皂白，不分事大事小，劈头盖脸地批评、责备，使本来情绪不稳的下属渐生反感。
管理者要想管理好这些员工就必须与下属建立良好的人际关系，关心下属，善于运用爱抚亲和艺术，发挥下属的积极性与创造性，善于帮助下属进步与成长。一个称职的领导者，必须正确对待自己，正确对待下属。须知，任何人都有优点与缺点，再卓越的领导者也不可能事事处处比下属高明。因此，领导者在与下属交往中，应多看其主流，多看其长处，全面、正确地认识和评价下属，进而主动地学习下属的优秀品质和长处。
某局机关办公室秘书小王具有研究生学历，每当他看到那些学历不高的人发了财，心里就很不服气。一天，他向该局江局长发牢骚说：“现在的社会，学历低、胆子大的人挣大钱；学历高、胆子小的人挣不了几个钱。”言下之意是埋怨待遇太低。对此，江局长说：“现在的社会讲究真才实学，学历高的人不一定能力强，能力强的人也不一定学历就高。别人有出息，不要不服气，有本事你给我露两手瞧瞧。咱们局下属有几家企业处于亏损状态，正缺有能力的厂长、经理。你敢不敢立军令状，下去把企业搞活，如果达到目标局里一定重奖你！”这话对小王的触动很大，他想自己好歹是正规大学毕业的，与其整天窝在机关里无所事事，倒不如下去大干一番。于是，他真的要求下企业当了厂长。后来，经过他的努力使企业扭亏为盈。
对于这些员工的管理要掌握一定的技巧，只有这样才能让他们服帖，好好工作。
有的员工眼中的心理不平衡，因此对身边与自己类似的事或物的比较而产生的心理不平衡，而表现出来的心理失常。比如，有的业务员在看到原来同一级别的同事成为了自己的上司后，心中就存在不平衡心理，因此，在工作中经常给予不配合或“捣乱”，要么就是散布一些上司在某些方面不如自己的“贬损”言论等，从而成为上司眼中的“问题员工”。