张瑞敏的物流管理模式之所以取得了成功，主要基于海尔有可以依赖的巨大基础资源。
首先是有著名的OEC管理模式和市场管理。OEC管理方式在海尔集团内部实施了多年，已经取得了很好的效果，成国海尔发展的重要基石。另一种有效的管理方式是市场链管理。市场链实际上就是把外部市场竞争机制内部化。每个员工都有一个市场，每个员工都是一个市场，下一道工序就是用户。每个员工和他相关的部门都有其市场链的上游和下游。实施市场链之后，大大激发了员工的活力和创造精神，特别是为海尔物流改革打下了基础。因为整个海尔集团的物流改革涉及原来的18个产品制造事业部，涉及到它的采购、仓储、库存管理、零部件的配送、分装，以及成品的配送、运输各个环节，是个复杂的系统工程。正是在这项系统工程里面，实施了市场链，就形成了一个扁平化的组织，这个整体协同作战，使各个环节都有其明确服务的目标，互相连接、互相要货，而且责任明确，提高了效率，对实施物流改革有非常重要的推进作用。
第二是借力发展。张瑞敏并非什么事情都自己做了，张瑞敏邀请了专业的物流公司协助其确定企业物流系统的设计方案，其中有咨询公司，也有做配送、运输的一些企业，还有提供基础设施的一些企业。在这些企业提供的方案中选择比较，选出最优的方案。海尔还从国内、国际聘请一些专家组成了物流专家委员会，他们将最新的物流理论和改革方案介绍到海尔，使海尔的物流改革能够紧紧把握物流管理的最新成果和潮流。国外的一些成熟模式可以拿来就用，借力使海尔不用再摸索。
第三是创新精神。海尔发展的动力源泉一直在于创新，张瑞敏认为自己与国际化的大公司相比，在技术和资金上都有差距。但海尔的优势在于速度、效率和创新。特别是在新经济时代，速度就是发展的法宝。能够比对手抢先半步，就能取得很多优势。这种创新精神激励着海尔从主层管理者到基层工人的每一位员工。海尔实行的物流改革就是对现行组织机构的重大创新。如果没有从上到下每一位员工的积极参与，即参与物流改革的创新精神，它是不可能实现这个效果的。
用人是成功的第一因素
在海尔，很流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作。”海尔为什么会有这种紧迫感呢？这要归功于张瑞敏的“三工并存，动态转换”管理办法的实施。
所谓三工转换，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。公司内有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工下转，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务人员无论原先是何种工种均下转为试用员工，试用员工必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换员工到人力资源管理部门，并且填写三工转换建议表，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。这样，员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识，调动了工作积极性，一部分员工三上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我。对于刚毕业的大学生，其典型的转换的历程往往是这样安排的：首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。见习期一年满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位，如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时三个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵，获希望奖等，可以由部门填写三工转换建议表，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。通过三工转换，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁，积极性受到影响的问题。在海尔集团内部，三工的比例保持在4：5：1，提升这种比例有助于保持员工的工作积极性，培养了员工的忠诚度。
这个度比较有效地解决了“铁饭碗”问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。在三工并存、动态转换的用工制度中，员工的使用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。
“三工并存”1993年7月在海尔刚实行时，是真正引起轩然大波的一场改革，在人人心中都引起了极大的震动。
“三工并存”要解决的是一个老、大、难问题。“老”指的是大锅饭体制时间太长，绵延40多年；“大”，是说它牵扯每个在职员工的利益；“难”，难在受许多条件制约而无处着手。政府官员和过去的厂长对此深感头疼，因为胆子再大、思想再解放也得找出一个具体可操作的。这就是在现行体制下如何建立激发员工工作积极性的机制问题，说白了就是打破“铁饭碗”的问题。
铁饭碗不打破行不行？一不行。几乎每个海尔人都明白，照传统人事制度，员工只好与企业共同消亡，但每个员工都不愿看到这样的结局。
当时，我国社会保险制度几乎为零，既不能把不合格的员工推向社会，又不能任其无偿占有他人劳动成果，张瑞敏提出了一个符合国情、厂情的用工制度改革原则：三工并存、动态转换。根据这一原则，有关部门制定了具体的操作运转细则，交职代会讨论。
后来《三工并存动态转换管理办法》下发讨论后，引起了员工的强烈反响：赞成地说：“市场经济了，就得练内功。”反对的意见很多，大概意思是：“轻轻松松拿个钱就不行？”有人急得往工会跑：“俺快退休了，弄不好就成临时工了，日子可咋过？”甚至有人哭了，他们什么都没弄清楚，听别人一传心里就慌，一慌眼泪就直淌。检验处有位老员工。有一次由于工作疏忽，将一台应换侧板的冰箱盖上了周转章，转到了下道工序，没有严把质量关，造成损失达2000元以上，因此被按规定由合格员工转换成试用员工。这对他的震动很大，他拿出“三工”转换制度小本，一遍遍地到有关部门咨询可以上转的标准。在那之后的四个月中，他针对本岗位的薄弱环节，提出合理化建议十几条，有三分之二被相关在部门采纳，并在一次生产中及时发现并处理了上一班员工生产的七个废箱体，避免了一次重大质量事故的发生，因此又按规定转换为合格员工。这位老师傅接到通知书后，激动地说自己的努力没白费，心里在的一块大石头总算放下了，工作干劲也更大了。后来，他又以其更大的贡献，争取到了优秀员工的工种。还有一个故事：冰箱一厂一名青年员工，他的父母都是本厂的退休员工。一次，他在工作时，由于工作马虎，模子未对好就钻眼，导致十几个门体报废，根据给企业造成的损失价值，被转换为试用员工，当其父母得知这一消息之后，来厂要求看在他们家里有这么多厂里员工的份上，不要下转。还认为如果降为试用工，危险就大了，再有点错就可以开除了，给他们祖宗也丢人了。其母亲患心脏病，当时吃了几次心丹。在有关人员为二位老人说明企业规定和立功可以上转的道理之后，他们表示要对孩子严加管教，立功补过，争取上转……半年以后，这个小青年在家长的教育下，在本人的努力下，除进行本岗位的小改革上，还利用下班后自觉加班，修复箱体、门体几百个，为企业节约了上万元的资金，被转回了合格员工。他接到通知，激动得哭了，他的父母说：“如果厂里没有这个好制度，恐怕这个孩子一辈子也爬不起来了。”
通过许多事情还有管理部门的大量解释，员工终于明白了“三工并存、动态转换”并不是置谁于死地，而是让大家一起承担起把企业建设得更好的义务和责任。而且新的管理办法对老员工还有明确的保护措施：有10年厂龄的员工不在辞退之列，对确有困难的老弱病残者，必须保护他们的利益，所以海尔员工都开始来关心企业，努力实现海尔的目标。
由此，张瑞敏更加坚定了一个信念：建立一种合理的机制并认真执行下去，比单纯地针对具体事物的管理更为重要。
海尔老总张瑞敏的用人之道极妙，对于最难推向市场的工作，他也有一套办法。比如对产品开发这种工作。
在市场竞争如此激烈的今天，开发新产品的确是企业生死存亡的大事，无疑，市场开发首先要做的就是产品开发。让企业中搞技术开发的人先出效率，就成为张瑞敏的选择。然而，国有企业工作效率总是让人头痛的事情，效率从何而来，海尔正在摸索中。暂且给这个办法起个名叫负债工作法。这个摸索也是分了两步走的。
开始的时候，从研究所所长开始，全部采用了项目承包制，月薪被取消了，开发人员的收入只能与产品的销售挂钩，而平时的生活费只算提前支取。这最终是让开发人员按所开发的产品的市场效益拿钱。这办法操作起来是很细的——设计的时间目标：是不是按时完成，有没有拖期；设计的质量目标：一个是在开发过程中，生产中没有不良反馈，并符合标准化通用化；另一个则是市场上对产品质量的反馈。产品上市以后产生了效益，按一定比例，给从事开发的技术人员提取报酬。这个办法用了一段时间之后，张瑞敏感到，对于技术人员来说，设计之初没有销售额的目标，投产后卖多少算多少，收入只是多一点和少一点之别，工作压力就并不是太大。还得给他们加压。改革又往前进了一步，海尔对技术人员包括项目开发人员和项目组织人员，采取了负债开发——企业给你这么多资源，你要创造出相应的价值，你要按时开发出产品，开发出的产品要有质量保证和销售额的保证。
比如，一个项目的负债额是10万元，项目成功后，按目标应该达到年产五万台的产量，达到这个目标后按规定应得到三万元。批量投产后，如果一年超过了五万台，就等于完成了负债额，然后在三万元的基础上递增，产量达到十万台时，开发人员就可以得到六万元的收入。假如没有达到五万台的产量，就要按比例倒扣，差二万台，就只能收入一万元了，而此人的负债额还有四万元（总负债额的五分之三），这个人以后就必须用开发其它项目把这次的负债额补上。
这就最终把产品开发人员推上了市场。他们的收入只能由市场说了算。所以他们在开发产品时一定要想着市场的需要。他们时刻关心着市场的销售，他们不再坐在办公室里写写画画，市场上反馈了什么技术问题难题，马上去帮助解决处理，显然他们非常怕销售受影响。
张瑞敏的这招真灵，从开发人员都“负上债”以后，新产品开发速度大大加快，开发周期平均比以前缩短了30天左右，而且新产品上市一个成功一个。从1998年，海尔的负氧离子健康空调先于日本一年面市，带动了整个空调市场上绿色环保产品转型后，海尔的绿色产品不断升级。这结果，也许正是开发人员们“负债开发”带来的。
如今有的人已经大幅度地提高了收入，但也真的有人在负债，而这种亏损到了一定程度，这样的人就要离岗了。海尔老总的用人之道实在是高。
面对强手如林的竞争市场，一个大企业内部的团结和工作热情是至关重要的。这就需要一个良好的沟通渠道和科学的绩效评估系统支持。只有建立起科学的能够密切员工沟通的绩效评估系统，才能激发出员工巨大的工作热情和促进有效的团队建设。
为企业补充文化养料
海尔集团的张瑞敏诞生在中国儒家文化的发祥地——山东，他有着根深蒂固的东方文明的文化底蕴，通过十几年来的学习，借鉴了大量西方文明的先进文化，中西优秀文化合璧，创造了令世界瞩目的海尔企业文化。海尔的目标是借鉴西方和日本的管理经验并与中国实际相结合，创中国的世界品牌。管理中国企业只能用中国的管理模式。
2002年，张瑞敏通过与日本三菱的合作，将家电产品打入了日本这个家电王国，由此可见张瑞敏的雄心大志。海尔产品不仅要成为世界品牌，海尔企业要成为国际化公司，而且他们结合东西方文明在企业文化上进行了创新……改革开放以来，张瑞敏仿佛是在用神话般的笔触书写了新时代民族工业创业史。“敬业报国、追求卓越”的企业文化富有前瞻性意味，在中国企业走向世界过程中，写下了浓墨重彩的一笔。
张瑞敏为什么能把一个破烂不堪、亏损严重、甚至有工人在车间大小便的企业，在十几年的时间里，建设成为一个中国一流的公司？就是凭着一种精神文化方面的超越。
张瑞敏认为企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。这正说明了文化在企业发展中的地位和作用。“真诚到永远”正是海尔文化的体现，张瑞敏这个海尔文化的缔造者，在中国传统哲学思维的统领之下，让人的精神最大限度的解放和企业管理最大程度的严格十分和谐地融合在一起，这正是海尔文化之精髓。
张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。