英特尔董事长葛鲁夫断言：华人对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但对组织的运作似乎缺乏足够的热情和关注。可是，张瑞敏凭着深厚的中国古老哲学底蕴，和对西方、日本管理经验的虚心学习，悟出了一套适合中国企业的管理模式。让我们看一看“海尔定律”即“斜坡球体论”：在海尔看来，企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，张瑞敏创造了“OEC管理”，即海尔模式，严格要求每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点提高，这个模式是“制度管理”。在此基础上，张瑞敏倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神和“迅速反映，马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的”服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而，“爬坡的球”就有了“牵引力”，这就是“文化管理”。如果只有“止动力”，没有“牵动力”，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。这说明张瑞敏把制度管理与文化管理有机地结合起来了，美国管理大师德鲁克有一句名言：“创新就是创造一种资源”，为了实现这种创新，张瑞敏首先制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：第一个子系统是：企业内部系统。用海尔的核心文化最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量。第二个子系统是：企业外部系统。用海尔的营销文化最大限度地满足用户的需要，不断扩大市场份额。第三个子系统是：企业快速反应系统。用海尔的战略理念，紧紧关注并跟上国家宏观调控政策，及时抓住机遇，发展企业规模。
“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”是海尔的企业口号。个人生涯计划和海尔事业规划相统一的企业价值，这个价值观的核心思想就是：人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；共同协作的价值高于独立单干的价值；共同价值高于利润的价值。在企业价值观的定位上，海尔从单向的企业精神向作为价值体系的企业远景和共同视野转化。
张瑞敏认为，海尔要实现企业的总体目标，要实现个人生涯计划与海尔事业规划的统一。要调动全体员工个体价值的关系问题。企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人能力是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力。企业的问题都在于人，而每个人都有自己的意愿，企业文化就要研究人、研究人的意愿、人的心智、人的思考方式，如果员工本身没有被充分激励去向目标挑战，当然不会有企业的成长。所谓团队精神、团队文化，就是要充分兼顾职工个人的利益、个人的人生目标、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。张瑞敏在进行团队文化教育时，还特别强调共同价值是个体价值得以实现的根本保证，因为，一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的企业在文化意义上是没有吸引力的，这企业在经济上也是缺乏效率的，以各种形式出现的狭隘的个人利益的增进，不会对企业和社会带来好处。这就是海尔文化的核心。
事实证明，盲目模仿西方或日本的模式，是不可能真正学会有价值的东西的，最重要的是创造适合本民族、本国情的模式。
有一次，海尔和三菱重工合作一个项目，日方带来一整套的日式管理。张瑞敏告诉日本人，他们的办法不行，日本人坚定地摇头。3个月之后，日本人来找张瑞敏，说他们的办法的确不行，请允许使用海尔的管理办法。一点一滴，张瑞敏像个魔术大师，在海尔内部缔结了不可思议的一致的文化价值观。海尔人对自己的文化有一种近似宗教的崇敬，他们毫不犹豫地说：跟着张总干，就是值！基于共同的文化价值观，海尔人极大限度地整合、团结到了一起，摆脱了中国人素被说是一盘散沙，“三个中国人一条虫”的蔑称。
海尔的发展证明，企业要实现年复一年的持续增长，最根本的是要确立一种至上的文化理念，这种文化理念就是企业的可持续发展。某咨询公司专家通过对全球增长最快的30家公司的跟踪调查，完成了一项企业增长的科研项目，该项研究成果指出，企业可持续发展的秘诀在于要同时考虑企业三个层面的发展机遇：第一层面，发展和保有核心业务；第二层面，建立新业务；第三层面，选择企业更长远发展的新生业务。而且这三个层面的活动必须同时并举。
海尔企业的发展就是充分兼顾到了这三个层面的业务，直到目前，海尔冰箱占据着国内第一把交椅，这项核心业务的业绩为海尔集团在第二层面的发展奠定了基础——相继开发了空调、洗衣机等家电产品，而且这些产品已逐渐加入到海尔手工艺核心业务中来。在第三层面上，海尔通过收购一家生物制药厂开发生物制药技术，则是出于对未来市场的预测和长远战略，为企业的增长埋下的一颗“种子”。
海尔文化所蕴含的张力，比海尔的产品品牌更具威力。张瑞敏的秘诀是：学习、读书。一方面借鉴西方先进国家的科学管理模式，另一方面融合中华民族的传统文化精华，在兼收并蓄的基础上，加以创新发展，然后自成一家。在张瑞敏的“书谱”中，从《道德经》、《孙子兵法》、《论语》、《菜根谭》，甚至波特的《竞争三部曲》、彼得·圣吉的《第五项修炼》、德鲁克的管理著作都是他案头的常见书目，在这博览群书式的阅读中，张瑞敏吸收着中外文化，因而也升华着海尔文化。
张瑞敏说，海尔文化最外层的是物质文化，中间是制度行为文化，内核的精神文化即我们的价值观。海尔文化的价值观就是创新。
人们把张瑞敏称之为哲学家式的“儒商”。他在哈佛讲坛上，面对着来自不同国家的MBA学生，“海尔文化激活休克鱼”征服了惯常以自己的企业管理文化而自豪的西方人士。
2000年4月，世界商学院MBA联盟在中国上海举行的一次年会上，当张瑞敏演讲结束后，该联盟执行总监曾感慨地对记者说了这样一句话：今天听了张瑞敏先生的课，我认为欧美公司应该真正考虑向海尔学习什么了。
提起企业文化，有些人认为它是虚幻和捉摸不，似乎很难挂钩。其实，一个企业的文化非常容易被外部人所察觉，如松下员工对企业和产品的热忱、西门子的严谨、小天鹅的全心全意、海尔的真诚到永远。然而不少人对自己的企业文化，往往让人感到时隐时现，这也许是在其中，反而“不识庐山真面目”。
企业文化表面看是虚的，但它是企业经营的灵魂，它能激发人们创造性地从事经营活动，丰富企业物质财富。反之，企业仅有丰富的物质财富而没有良好的文化做保证不仅不能实现企业增值，甚至会产生意想不到的负面效应。
企业文化实际上是一种市场经济中的微观文化，对企业经营、管理和企业兴衰有深远的指导意义。表层的物质文化是厂容厂貌，浅层的行为文化是生产，中层的制度文化是组织规章，深层的精神文化是价值观念和企业精神。企业文化有鲜明的个性和特点，好像人一样，从性格到外貌，从外表到内涵，很难找出一个完全相同的人。这种文化一般是含蓄的，但当我们有意实施一些与这些核心价值观念和标准相抵触的新策略或经营项目时，我们就可能感受到企业文化那实实在在的力量。如今，企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较优势进一步显示出企业文化的深刻影响。企业文化反映企业的内部经营管理关系，成为大多数成员在感受、认识、思考和处理问题时所共同采取的基本原则和方式，是企业的价值观、信念和规范，也是市场经济受法律、道德和经济制约的集中表现，它的发展又同企业的经营活动和管理创新紧密相连，休戚相关。企业的经营只是整个工作的一个重要部分，这是“小道理”，它归“大道理”管，这个“大道理”就是企业文化。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消费者推荐企业的经营和管理模式，深层次的是向消费者推介企业的理念，这才是最高层次的经营。用钱可以收百个企业，可是却买不到优秀的企业文化。
其实企业文化的核心就是培育和创造一种符合企业实际、催人向上、开拓创新、永争一流的企业精神。企业文化建设的内涵就是切实做了企业员工的相互沟通，包括企业的重大经营决策都要多多征求员工意见。这样做不仅真正体现了企业的厂务公开和民主，而且有利于提高员工的综合素质，充分调动员工的积极性和创造性。企业文化建设的外延要集中在反映本企业的产品文化的附加值上。有人说，可口可乐公司可以在一夜之间烧掉，但是只要把人留下，企业很快就能复苏，而其他许多企业则不然。有的企业在本地很兴旺，换了个地方就不行，有的企业一换人企业就走样，问题就出在文化不能延续上。
兵贵神速乃为制胜法宝
2001年夏的京城家电市场较往年似乎更增添了一些风云弥漫的重整。3月份空调市场率先掀起了价格大比拼，你方唱罢我登场，降价的呼声一浪高过一浪。6月9日，一向习惯于在“刀口上舔血”的9家彩电企业老总深圳结成限价联盟，以对付长虹有可能的“放水”行动。一贯挥舞价格大棒的格兰仕，在6月份里推出了近乎疯狂的买一件赠10件的促销活动，更使市场纷争不已。
从统计结果中可以看出，海尔空调以29．39％的市场占有率继续保持绝对优势，美的以9．19％紧随其后，而一些原想通过降价来争夺市场份额的企业却未达到目的。这说明消费者的消费心理已经成熟，对大件耐用品他们看重的是那些信誉好，注重质量技术和服务的知名品牌，而不会被暂时的价格所左右。
赢家当属那些有实力的品牌，像海尔，因为他们经受住了降价的考验，在降价风中树立了良好的口碑，成为消费者更加青睐的品牌。
依靠价格战不能给企业带来显著的效益，使整体格局发生质的变化。海尔只有依靠新技术、新产品的不断发展，满足不同阶层的消费需求，为家电市场创造新的消费领域，才能形成新的消费热点。海尔彩电业发展变化的轨迹，就折射出消费者已逐步从温饱型向小康型生活迈进。由此反映出老百姓生活质量的显著提高，消费的不断提升。像海尔健康拉幕式彩电的上市，首先解决了困扰彩电用户已久的“电视轰击症”：普通彩电每次开关机时瞬间高电压的作用使电子束对显示屏的中间区域形成强烈冲击，从而导致显像管逐渐老化，同时产生的强点大大刺激了人的眼睛，使视力下降，这种现象被业界称为“电视轰击症”。海尔推出中国第一台拉幕式彩电，彩电中采用了一种智能数字控制新技术，通过电路控制缓解高压冲击显像管，根除了“电视轰击症”。
此种设计是解决“电视轰击症”的理想方案，海尔彩电给予彩电业多年的课题一个完美答案。
海尔的洗衣机也排名第一，海尔国际A级节水型滚筒洗衣机采用了世界的节能技术，达到了洗得净又节水的效果，比普通洗衣机节水高达65％，率先在中国实现滚筒洗衣机能耗达国际A级标准（据悉，世界生产滚筒洗衣机的企业中，产品达到A级水平的全球只有几家）。
2001年9月1日，海尔洗衣机凭借个性化的产品、领先的技术、过硬的质量、强大的市场优势，被授予了2001年度中国名牌产品称号。2001年2月，海尔洗衣机又喜获国家质量技术监督局首批合格产品及生产企业称号。海尔的滚筒洗衣机一直处于领跑地位。从中国首台A级筒机到AAA级滚筒机，从“小丽人”到“玫瑰钻”，从“洋绒洗”到“快速洗”，从技术革命到外观造型，从功能设计到性能提升，随着技术的不断升级，海尔滚筒洗衣机的市场也不断扩大。正是凭借着与用户的零距离，与世界先进水平的，凭借着旺盛的创新精神和强大的科技实力，海尔洗衣机才连续保持了占据中国滚筒洗衣机半壁江山的业绩，并在出口方面一直高居榜首。
与世界先进水平同步，海尔永远比对手快一步，这就是张瑞敏的目标。
走路不仅是迈脚，还需要眼睛。所以张瑞敏盯紧的就是世界最尖端和前沿的技术高起点：与世界先进水平同步。
数年前，很多的中国消费者或许还不知道滚筒式洗衣机，但张瑞敏却以其超前的眼光，预计到滚筒式洗衣机将在中国大有可为，毅然投资兴建了海尔梅洛尼（青岛）洗衣机有限公司，首次将90年代的滚筒洗衣机生产技术引进中国。今天，市场证明了张瑞敏战略的前瞻性和正确性，据国家统计局最新调查结果显示，1998年7月份海尔洗衣机的市场份额已达到50％左右，并打破了国际滚筒洗衣机市场欧美品牌垄断的局面，产品还出口到了滚筒洗衣机的发源地——欧洲，以及世界家电市场的高地——美国。
刚开始领先，不等于永远领先。张瑞敏深谙此理，所以他订下了高标准，永远比对手快一步。张瑞敏将用户的难题作为产品开发的课题，依靠科技创新，不断推出创新性、革命性的新产品，创造了崭新的市场，创出了众多的中国及至世界的N0．1。用他话叫：“另做一块新蛋糕独享”。“让滚筒机步入寻常百姓家”是张瑞敏的目标，而“与世界先进水平同步”和“永远比对手快一步”使得这一目标以更快的速度实现着。而这个过程派生出的另一个结果就是：海尔滚筒洗衣机高的定位。要得到这个定位，可能会遇到很多的问题，一位消费者反映他那台滚筒洗衣机以前加热速度很快，而现在却需要很长时间以至于无法正常工作，究其原因，原来就出在加热管结板上。为了解决这一难题，张瑞敏和技术中心实验员连续奋战，一个月才回家，终于解决了难题。使滚筒洗衣机开始大步进入寻常百姓家。
除外，海尔又推出了29分钟“快速洗”滚筒机，这款滚筒机充分整合了全球科技资源，通过网络实现资源共享，大大增加了海尔滚筒洗衣机的竞争力。29分钟的“快速洗”滚筒机，全过程仅需要29分钟，与普通洗衣机相比，大大缩短洗衣时间，虽然洗衣时间缩短，但通过内部程序设定不同的转停比，使衣物洗净比丝毫没有降低。通过加热洗涤，不仅能洗去衣服上的污渍，而且还能起到抗菌、消毒的作用，使衣物穿起来干净、舒适，皮肤更加健康。这款融入个性化设计，更加贴近消费者的29分钟“快速洗”滚筒机成为2001年夏季洗衣机市场又一大消费热点。