1993年秋，一年一度的全国糖酒订货会在四川成都召开，各路商贾云集，一场广告大战一触即发。这是一场经营与广告的大战，是品种、质量与经济实力的较量。很快，人们都把目光盯住了一向以大投入著称的宗庆后总经理身上，看他在群雄纷争中如何“出人头地”。有人称，要在此次广告战中获胜，没有300万元拿不下来。
宗庆后总经理听了只是淡淡一笑，他说：“我只带了七万元钱。”
言出后几日，成都闹市街头忽然出现了一支由金发碧眼的洋仔、洋妞组成的“游行队伍”，他们以西方人特有的热情与微笑，戴着绶带，拉着横幅，向一个个涌上前来好奇的市民分发着“娃哈哈”的宣传品。当时，外国人在四川盆地还很少见。一时间，市民们纷纷走上街头争看热闹，“洋人给娃哈哈做广告了”，这一蜀中见所未见、闻所未闻的特大新闻不胫而走。如是三日，娃哈哈成了市井间的热门话题，销量自然猛增。
“娃哈哈”在成都就这样轻而易举地登堂入室，进入了寻常百姓家。
“娃哈哈果奶痛别南京！”。1992年6月，一份特殊的广告，分别送至南京几家报纸和电视台，要求尽快刊登。署名是：杭州娃哈哈食品集团公司。
众人为之惊愕。
3个月前，娃哈哈果奶初闯南京引起轰动，紧接着，江苏各地和近邻安徽都刮起了娃哈哈旋风，仅江苏一省日平均成交量就达70多万瓶。
正当众经销单位纷纷赶往杭州排队取货时，南京市卫生防疫站突然亮出“红牌”，判定娃哈哈果奶不符合国家标准，并于6月3日通过《南京日报》、南京电视台发布消息，禁止上市。
事先没有任何征兆，也未获任何通知，公司顿时目瞪口呆。一天在江苏市场的直接损失就是50多万哪！更令人百思不得其解的是：娃哈哈果奶是新型饮料，并无现成的国家标准可依，而这次南京方面硬是拿老标准来衡量，根本连标准都对不上，突然查禁？
为此，公司专程赴宁与卫生防疫站恳请申诉，均被断然拒绝。
娃哈哈果奶合格，不合格？争论惊动了北京。国家技术监督局、卫生部监督司认真调查后表示：娃哈哈果奶可以生产。然而，南京市卫生防疫站又提出苛刻条件：现已投放市场的果奶必须全部更换新标签，否则只能退出南京市场。
石头城的风波引起了杭州市政府的高度重视，专程派出副市长赴宁协商。在两市“父母官”的过问下，娃哈哈果奶终于在南京又露笑脸。
1993年5月28日，在一片轰鸣的礼炮声中，娃哈哈下沙基地在杭州经济技术开发区全面破土动工。创业六年的娃哈哈有了第一块崭新的生产基地。员工们一片喜气洋洋。
面对占地288亩的辽阔土地，宗庆后激情满怀：虽说娃哈哈创业仅六年，就拥有自有资产近2亿，得到了外界的一致赞叹，但我们的目标并不仅仅如此，现在也不是放松止步的时候，我们要开始第二次创业，再造一个娃哈哈。
开工仪式上，宗总向员工描绘了未来的蓝图：在今后的六年中，力争上规模、上等级、上水平，继续超常规发展，向跨国集团进军。话音落时，到场的娃哈哈员工发出了雷鸣般的掌声。
宗庆后深深懂得，娃哈哈在国内是重量级，但打开国门，拿到国际市场上比，还欠火候。引进国外先进技术，借鉴国外先进管理经验，已成当务之急。他有一个笔记本，密密麻麻地记着“差距”：国内最好的封罐机，一分钟只能封130罐，而国外先进的设备一分钟封1000罐以上；美国的大公司日产千吨罐头，操作工人约40名，而我们日产百吨罐头，要600人以上……现在，是到了投入巨资磨剑锋的时候了。而在下沙基地开工之际，娃哈哈向国外预订的第一批先进流水线已签下合同。
1995年下沙基地建成，一个现代化的花园式的生产基地向世人展示了娃哈哈美好的发展前景。百立公司、饮料公司、速冻公司陆续在下沙落户，宽敞明亮的新车间里，一条条现代化的流水线欢快地唱着歌……娃哈哈迈开了向一流食品饮料企业进军的大步。
1994年12月28日，在娃哈哈历史上一个值得铭记的日子。
公司总经理宗庆后与四川省涪陵市市长周浩义两双手紧紧相握：娃哈哈出资4000万元，成立娃哈哈涪陵有限责任公司。一项国内企业对口支援三峡库区开发和移民的最大投资协议由此诞生。
然而，此时此刻的宗庆后心里还是沉甸甸的。前不久，公司组织了分管质量、采购、能源等方面工作的22名中层干部前去考察。得出的结论是：交通条件差，气候条件差，原材料价格高，质量不好，配套厂家管理落后，厂房破损，职工队伍名存实亡。集体表决时，21票反对1票弃权。
现在，中层干部的思想虽然做通了，可压在身上的担子实在不轻：4年内实现利润7560万元；若达不到这个指标，娃哈哈负责赔偿不足部分的70％；若超额完成，则将超额部分的70％奖励给娃哈哈公司。
签字仪式一结束，宗庆后亲自带队，十多位干部、员工背着行囊开赴涪陵。搞基建，装设备，培训员工，天天干到深更半夜。1、2月份的涪陵正值隆冬，天气阴冷、潮湿，洗出的衣服半个月也干不了，员工们都不习惯。但工程进展非常顺利，一个月果奶上市，3个月分公司开始赢利。
至今，涪陵公司成立9年，跻身重庆市工业企业十五强，两度被国务院授予对口支援工作先进单位，江泽民、李鹏、吴邦同等党和国家领导都曾莅临视察。娃哈哈也从此迈出了跨省经营的新路子。
1996年2月2日在香港，宗庆后总经理与外方代表谈判。谈判再次陷入僵局。
虽然此前，双方已多次接触，并就大部分细节达成协议，偏偏就剩下关键的几点，谁也不愿让步。
几小时前，宗庆后再次强调了自己的“原则”：第一，“娃哈哈”牌子不变；第二，经营管理全权委托娃哈哈；第三，45岁以上的职工一个不辞退；第四，公司原定的退休职工待遇不变。
外方代表也同时亮了底牌：同意保留“娃哈哈”牌子，但合资公司的生产经营外方要参与，不承担退休工人劳保，45岁以上职工可以不要。
接受了这一事实，无异于把娃哈哈拱手相让。
袅袅烟雾中，宗庆后看到了几千双充满期盼的眼睛，这都是与自己同甘共苦了9年的员工啊！
“娃哈哈是中国人的娃哈哈，与其接受贵方条件，不如分道扬镳。”宗庆后如壮士振腕般地坚决。
外方终于让步了。
3月28日，娃哈哈集团公司、娃哈哈美食城股份有限公司与法国达能集团合资组建5家分公司。开业典礼在省人民大会堂举行。
4300万美元一步到位。合资公司继续打“娃哈哈”牌子。外方不参与企业的经营管理。
合资不合品牌，娃哈哈利用外资壮大了中国品牌。
搞品牌输出，自然要找一些强者，实施强强联合，才是上上之策。娃哈哈却将眼光盯住了那些经济不怎么发达的地区，并全力向那些贫穷地区倾斜。
涪陵，是娃哈哈走出浙江，走向全国的第一站。
首战告捷。从此娃哈哈西进北上的脚步一发而不可收，先后在三峡宜昌库区、革命老区湖北红安、四川广元、东北吉林、甘肃天水、广西桂林、河南新乡等地投资建厂。娃哈哈已在全国19个省市建立了40多家分公司。今年，公司又在江苏徐州、江西南昌、四川广元、吉林等地新建扩建生产基地。预计两至三年内，娃哈哈将在全国25个省区市建立基地。
对外办厂，娃哈哈始终坚持“双不”原则：不把投资地作为试验田；不把经营风险转嫁给投资地。正因为这样，娃哈哈始终坚持以一流的设备、一流的技术、一流的产品输出和充足的资金投放，决不让当地吃一点亏。许多分公司已成为地方产业支柱，为当地的经济注入了新的活力，富裕了一方百姓。如今，娃哈哈又把目光投向了区域性产业拉动，尤其是能有效拉动广大农民脱贫致富的投资新领域。在支援全国地区发展的同时，也发展壮大了娃哈哈自身。目前，外地分公司产值、利税已分别占整个集团公司的三分之一以上。
非常定创造非常产品
1998年，正当法国世界杯足球赛杀得难解难分，两乐的广告铺天盖地之时，谁也没料到，中央电视台直播球赛前的黄金时段出现了这样一则广告：铿锵的京戏锣鼓、传统的剪纸醒狮、大红大黑的背景……这一蕴含深厚中国文化背景的广告告诉世人：非常可乐，中国人自己的可乐横空出世了。
自从改革开放以来，洋饮料可口可乐、百事可乐等长驱直入，抢滩中国市场，几乎所有的国产可乐黯然退出市场。
“外国人做到的，中国人一定能做到，而且能做得更好！”正是在这样一个信念之下，娃哈哈毅然推出非常可乐，打响了收复民族工业的“第一枪”。而且，取名“非常（future）”，既表明了这是未来的可乐，也表明了这是不平常的可乐。
推出民族可乐，并不是娃哈哈人一时的冲动和热情，而是一项理性举措。为了推出“非常可乐”，娃哈哈“卧薪尝胆”了2年，投资了亿元，从国外引进最先进的制瓶和灌装设备。其配方也根据国人的口味，经过几千次的中试、改进。
非常可乐一经推出，迅速走红。全国各地的订货单如雪片一般飞来，产品一度脱销。
同时这也在社会上引起了强烈的反响，激起了广大国人的民族豪情。全国各大媒体也纷纷刊登文章，为非常可乐叫好喝彩。青岛还有一位消费者特地拿出6000元，到当地电视台，要求自费为非常可乐做广告。
最初那些“非常可乐，非死不可”、“非常可乐，非常可笑”的荒唐预言自然不攻自破。
这仿佛宣告着一场中国两个重量级饮料厂商的世界杯大赛就此开锣，同样是惊心动魄，同样是胜负难料。至今，这场游戏尚未终局，但无论如何，都注定将成为中国企业发展史上以小搏大、逆势而为的经典商战。
宗庆后的高明之处就在于将产品定位在民族品牌。
从一开始突破洋可乐的壁垒，响亮地喊出“中国人自己的可乐”，非常可乐就深深地烙上了民族主义的鲜明印记。对此，指责、非议或不同看法似乎占了上风。据粗略统计，在非常可乐诞生后一年中，各种媒体的相关报导多达两千篇以上，转载再转载的还不包括在内，其中对非常可乐高举民族大旗持商榷及否定看法的约占70％，有的言辞甚至相当尖刻。
近十余年，民族大旗已经被许多中国企业，尤其是各产业的领袖企业一再利用，例如：海尔的“海尔，中国造”；长虹的“以高科技支撑民族工业”；创维的“创维情，中国心”；正林的“有中国人的地方就有正林瓜子”；奥尼洗发水的“长城永不倒，国货当自强”；石家庄制药集团的“做好药，为中国”；星星冰柜的“中国星星，中国人的信心”。
事实上，高举民族大旗也并非中国企业的特产。2001年美国“九一一”恐怖事件后，美国人在各大电视传媒上很快看到通用汽车公司的一则广告。一个浑厚的男中音说：“谁都会经历黑暗。不要彷徨，团结起来，为了美利坚合众国。”末了，屏幕上闪出一行黑体字：通用汽车，让美国的车轮继续飞驰。
细细研究后可以发现，高举民族大旗的行销策略在不同的企业成效大相径庭，有的成功，有的无人喝彩。“国货”牌谁可以打、谁不可以打、什么时候打是一门学问。总结各家成败得失，大体上有这样两条规律：
第一是“国货”这个利益点只能建立在坚实的产品基本利益点之上。
心理学家马斯洛在他著名的“人的需求五层次论”中这样阐述，人必须首先满足生理需求、安全需求之后，才能提升到自我价值需求乃至社会价值的需求。很显眼的，“国货”这一主题属于社会价值范畴。当消费者对品牌所能带来的基本利益尚未认可之前，即使你将“国货”喊得大响，也如同没有面包的爱情一样，难以为继。只有当你的品牌知名度、认可度都和外来品牌相差无几时，“国货”的理念才能得到普遍的认同。必须清楚，“国货”这一理念只会给企业、产品锦上添花，不会雪中送炭。
第二是只有当本行业遭受外来品牌严重冲击或本国经济遭受强大的外来压力时，“国货”理念才会生效。而且压力越大，效果越大。
非常可乐面对的现实是，经过十年打造，娃哈哈品牌已深入人心，为“国货”理念的渗透解除了后顾之忧。更重要的是，可口可乐和百事可乐横扫天下，中国原有的碳酸饮料企业或战死或招安，中国人的悲凉和抑郁积淀已久。同时，可口可乐所代表的，从来不仅仅是一种单纯的饮料产品，而是蕴含着浓厚美国文化和强烈的美国精神。美国《纽约时报》曾极度兴奋地报导过这样一则消息：今天全球最流行的三个词是——上帝、性、可口可乐。可以想见，当非常可乐树起民族大旗，必然会与可口可乐在精神层面发生冲撞，引起极大的关注和共鸣。事实上，无论是拍手称快还是质疑，数以千计、观点相左的报导，已经为非常可乐的问世鸣锣开道，吸引了无数注意力，其影响之广泛、传播之深远，绝不是一般的广告投放可以比拟的。
行销大师李斯和屈特著名的“定位论”认为，现代社会物质产品已高度丰富，同时，对有关商品信息的传递也已经处于爆炸的时代。在这样的情况下，如何才能让消费者对你的产品引起足够的注意，并进而发生购买行为？答案是，商家必须让自己生产的商品准确定位。换句话说，商家必须回答的首要问题是：我是谁？李斯和屈特列举的以下比喻，有助于更透彻地理解定位的含义：第一个独自飞越大西洋的人是谁？众所皆知是林白。第二个独自飞越大西洋的是谁？没有人能说出辛克勒的名字。但第三个独自飞越大西洋的埃尔哈特（Ameli—aearhan）却如林白一样名垂青史，因为她是第一个完成这个壮举的女性，她的定位十分清晰。
反观中国可乐市场生态圈，与李斯和屈特描述的有所区别的是，可乐品牌不是过多，而是已有的外来品牌过于强大。对碳酸饮料有所了解的消费者往往会认为，可乐就是可口可乐，顶多加上百事可乐，其它任何品牌都极可能像一颗颗小星星，在洋可乐的耀眼光芒下变得黯淡无光。宗庆后明白这一点，他选择了“中国人自己的可乐”寥寥一句大白话，就为非常可乐定出了再清楚不过的定位。有意思的是，民族性为非常可乐定了位，也顺带为两位强大的竞争对手定了位：你是非“中国的”。
经商要有良知
从年初广东发生“非典”疫情以来，“非典”已经在全球30多个国家与地区均被发现，累计报告“非典”病例6700多例。而令人担忧的是，尽管全球卫生组织包括联合国有关组织也在全力以赴地开展对萨斯病原体的研究，试图剥开“非典”的真面目，还世界以安宁，但是，直至目前还没有特效药和疫苗被研制出来。