树立“市场霸占”观念，开发名牌产品，实现企业的扩大与提升。
有些公司的老板做了几天生意，赚了一些微小的利润，就得意起来，开始自满，这实际上是自我毁灭。
如果满足于现状，就会使我们的思想以及工作停滞不前。对于管理者来说，无论公司现在取得了多大的成就，都不可满足于目前的成果，而应该时刻将“扩大与提升”作为自己的使命，并努力去实践它。
在一段时期内取得丰硕的成果，管理者和员工都会有一种成就感，这的确是一件值得庆贺的事。我们当然希望这种欢乐继续下去。但不要在欢乐中沉浸得太久，因为我们面前仍是市场的激烈竞争。
市场本身就是一块巨大的蛋糕，如果我们不继续扩大与提升，那么，这块蛋糕总有一天会被别人瓜分得一干二净。只有努力开拓新的市场，我们才会做出更大的蛋糕。
扩大与提升可以使我们的企业具备领先到达未来并保有领先地位的潜力，可为企业的发展方向指明道路，从而把握自己的未来。其关键就在于在未来尚未到来之前就看到未来。
要想首先到达未来，需要管理者看到别人看不到的商机，或者凭借抢先建立优势并不断增强这种优势，以便利用其他公司无法利用的商机。实际上，扩大与提升的实质就是霸占。只有打败对手，才能霸占市场，才能实现扩大与提升。
无论使用什么方法进行市场霸占，首先要具有一种强烈的霸占欲望。
几乎每一次霸占，都会给公司带来利润。许多卓越管理者认为，霸占是扩大与提升的唯一出路。
《竞争策略》一书的作者是美国行销专家莫柯尔·彼特，他在该书中指出：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应，竞争力弱的区域市场或策略领域。”对于企业或公司的管理者来说，这种观点大有益处。
企业进行市场霸占，虽然是一种市场积极行为，有利于市场拓展，但它必须在科学的指导下，才能把“行为”转化为“成果”。
卓越领导者认为，战场需要搏杀，但需要的是那种有计谋的搏杀。在这一点上，市场与战场具有惊人的一致性。马基雅维利在《君主论》中说：“一国之君，必须具备狮子与狐狸的两种性格。战争的结果，一定会出现胜利者和失败者。也就说，一定会出现胜利的统帅和失败的统帅。有一点可以肯定：有勇无谋者必败无疑。”
真正有效的“市场霸占”策略应该是：避实就虚、攻其不备，针对其他企业“没有做的”和“做得不好的”方面，去发动进攻。
日本丰田汽车刚刚打入美国市场时，年销量仅有280多辆。现在，其年销量已经超过60万辆，占整个美国汽车市场25%的份额。德国大众汽车曾经是美国市场的有力竞争者，现在却远远落后于日本丰田。
丰田汽车刚进入美国市场的时候，就委托一家当地调研机构去调查“大众”汽车的消费者，以了解他们对“大众”的不满。
根据消费者提出的意见，丰田公司加大车身，增大轮间距，扩大放脚空间，降低耗油量，增加发动机功率。这就是一种具有针对性的“市场霸占”策略。经过二十多年的时间，终于将大众汽车甩在后面。
显然，在美国市场的这场汽车争夺战中，丰田公司首先明确了自己的竞争对手——德国大众汽车，做到了目标明确，有的放矢，最后逐步将大众汽车从领先地位拉了下来。
日本丰田公司的成功，给其他企业的管理者提供了宝贵的经验，我们必须确定竞争对手是谁？同时，我们要明白竞争对手的具体情况，那就是：竞争对手正在做什么？他们那样做的理由是什么？有哪些他们没有做到？哪些方面做得好？哪些方面存在缺陷？
如此，用“排除法”去认真研究竞争对手，自然就知道自己该怎样行动了。
世界第一大拍卖行苏思彼，曾经创造性地为顾客提供50%的“买方贷款制度”，这一策略吸引了大量顾客，从而在市场上占据了主动地位。
苏思彼的这一策略，矛头所指当然是世界第二大拍卖行戈理斯特。苏思彼总裁格瑞曾骄傲地说：“苏思彼深深地为自己的霸占策略感到骄傲。”在取得了竞争优势后，格瑞总结出行之有效的霸占策略：
——竞争对手“正在做的”市场霸占策略
为了与竞争对手抗衡，对其营销策略和营销行为突然进行袭击，从而达到打扰其正常经营秩序，为自己创造机会的目的。
——竞争对手“没有做的”市场霸占策略
抓住竞争对手没有涉足的市场空当迅速占领，或突然攻击竞争对手的薄弱环节，实现抢占市场的目的。
——竞争对手“做得不好的”市场霸占策略
瞄准竞争对手产品行销行为的缺陷和劣势，通过攻击使之更加明显地暴露出来，反衬出自己的产品的优势，从而起到扼制对方、提升自己的目的。
——竞争对手“做得好的”市场霸占策略
模仿竞争对手的营销模式，并且在他们的基础上改进自己的营销模式，以达到逐步将其挤垮的目的。
——立即行动
我们可以按照以上这套策略系统，快捷地实施“霸占”策略，不失时机地霸占竞争对手的市场。
为了顺利实施霸占策略，我们可以制定出一个切实可行的计划。当然，十年到十五年的详细霸占计划是不现实的。因为计划要求的准确度（譬如制定什么样的价格目标，采取什么样的销售措施，到什么地方去采购，产品应具有什么特色等）非常严格，我们不可能完全预料到市场的发展趋势，所以，只要制定出短期目标（如两三年内的发展计划）即可。
进行市场霸占当然可以实现扩大与提升的目标，但市场霸占只是扩大与提升的一种策略，也就是向外扩张的策略。实际上，为了达到扩大与提升的目的，最主要的还是要靠我们自己的企业生产出特色产品。这就需要管理者为我们的产品合理“定位”。
产品“定位”是市场经济发展到一定程度的必然产物。所谓产品“定位”，就是生产出独具魅力和特色的产品，使产品依靠这些特点，能在市场竞争中与五花八门的同类产品区别开来，占据自己特定的位置，从而吸引更多的顾客。其实，只要收到这种理想效果，我们也就实现了扩大与提升的目标。
一种产品要被认定为名牌产品，必须具备一些基本条件。除了达到普通商品应有的要求之外，名牌产品还应该是市场上畅销的产品，是深受顾客喜爱的产品。
在研制、开发名牌产品的过程中，要涉及到技术、经济等很多方面的问题，因此，公司在计划过程中，必须要注意产品的继承性；在公司结构里要多用那些标准化、通用化的零部件，少用那些非标准化零部件；在公司的生产中要注意产品性能的可靠性、稳定性；经济的合理性；技术的先进性。
只有通过对这些因素进行综合考虑后，才能达到公司的预期技术目标，才能有令我们满意的经济效果。
一般来说，要想生产出名牌产品，需要实施以下几个步骤：
——技术鉴定，提出申请
对准备开发的产品进行试验，然后按照科学程序予以技术鉴定，鉴定合格后，立即向有关部门申请批量生产。
——绘制草图
我们所绘制的草图要按照公司的计划任务书所给出的产品的性能指标及生产产品所要具备的技术条件，对产品的理论依据、产品的基本结构、产品的性能指标进行理论计算，然后才能绘制出来。
——论证计划方案，编制计划任务书
在产品的计划任务书中，要对组成产品的计划方案进行全面而又详细的论证，以便选择生产周期短、经济投入少、技术水平高的方案。
计划任务书要详细说明准备开发的产品的必要性和现实意义，并确定产品的性能、规格、构造、适用范围、技术条件和主要技术指标等等。
——制造样机并进行检验
首先把新产品的技术计划交给有关的技术部门，制定出技术的生产方案，准备好生产新产品所需的技术设备，并开始样机的制造；其次，根据计划的图纸进行组件并对整机进行安装和调试。同时，对计划中的零部件进行加工制造；最后，进行样机的安装使用试验，测试样机的使用寿命，检验样机的功能，进一步发现计划中的问题，及时修改计划。
——完善说明图
说明图包括产品计划说明书、与产品相关的计算数据、产品的实验报告、产品的技术指标、产品的制造技术条件等等。在初步计划制作出来时，按照初步计划编制出产品计划设计图、产品的零部件图、产品部件安装图；编制产品的附件、编制新产品备件及生产中所需的材料明细表，产品外购件明细表和专用件明细表；对于那些技术难度比较大的零部件，要提出在试验时所需用的试验设备及外部加工时所需要的设备或要求。
我们所提供的只是一个可供管理者参考的框架，在实际操作中需要根据公司的实际情况，以及产品的结构和产品的技术难度，做一些相应的调整。
——生产性试验
在确定生产技术之前和准备大量生产之前，我们必须先通过小量的试验性生产，确认生产这些新产品的零部件是否具有可行性，对公司生产的新产品进行全面的技术考核，对新产品的质量及其所能发挥的效率进行考核，对零部件的准确性进行考核。
通过小量试验性生产，我们能够发现新产品中的生产材料、生产计划、生产原料、生产技术和新产品的性能等许多方面所存在的技术问题。
然后，进一步完善新产品的生产计划，进一步改进制造新产品的技术，同时解决正式投产前的技术问题，顺利实现生产性试制的目的。
——市场试销
新产品生产出来后，还需要进行市场试销，以掌握新产品的实际需求形势，避免生产风险。
通常情况下，市场试销的步骤为：寻求试销用户；挑选试销时间；收集新产品试销资料；做出试销后的决策。一旦新产品试销成功，我们就要迅速投入生产，抢夺市场。
值得注意的是，当公司生产的产品成为名牌产品之后，必然会引发争名牌、超名牌、向名牌进攻的包围战，这就需要我们的管理者想方设法巩固名牌，切不可因生产经营的某一环节的疏忽而导致前功尽弃。只有使名牌产品不断适应变化着的市场需求，名牌产品才会永远充满竞争活力，我们才能实现扩大与提升的目标。