钩心斗角、同床异梦、一盘散沙叫乌合之众，不叫团队。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，这也不叫团队。
团队是为解决问题而成立的，由多个成员组成的共同体。团队有明确的目标，团队能够利用每一个成员的知识和技能协同工作。外科手术小组是团队，足球队是团队。旅行团、候机厅里的旅客则不能成为团队。
团队的类型
根据团队能够做什么，用来做什么，还有团队的结构，对其成员行为的要求、力量、脆弱之处、局限性等方面的不同可将团队分为三种：棒球型、足球型和网球双打型。
第一种类型是棒球型团队。团队的成员都在这个队伍里行动，但都不是作为一个团队在行动。“在棒球比赛中，每个人都是孤立的”，每个人都有绝不能离开的固定位置，二垒手不会上去帮助投手，就像麻醉师不会去帮助外科手术护士一样。
在底特律传统的设计队伍中，营销人员难得看到设计人员，后者也从来不去征询他们的意见。设计人员完成他们的工作，然后交给开发工程师，后者完成工作后交给制造部门，制造部门生产出来后再交给营销部门。
第二种类型是足球型团队。在足球队里，队员们和棒球队员一样，也有固定的位置，但他们是作为一个团队在行动的。
日本汽车厂商的设计队伍正是足球型团队。他们的设计人员、工程师、制造人员、营销人员是“平行”工作的，而不像底特律传统团队那样“按顺序”工作。
第三种类型是网球双打型团队。这种类型就如大公司“总经理办公室”高级管理人员的组成类型，亦是最可能产生真正的创造发明的团队类型。在双打型团队里，成员们有着主要位置，而不是固定的。他们都被假设为要“包含”他们的队友，适应队友的长处和弱点，在比赛中根据变化的需要做出调整。
团队的构成要素
团队有５个构成要素：目标（purpose）、人（people）、定位（place）、权限（power）和计划（plan），又称为５p。
第一，团队必须有目标。
团队应该有一个清晰的既定目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。团队的目标必须跟企业的目标一致。同时，团队成员必须清楚地知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。当有多个目标时，团队的价值会打折扣。
一个猎人在湖边布下罗网。许多鸟儿落网了。但这些鸟都很大，带着网飞走，猎人跟在鸟儿后面跑。一个农夫看见了说：“你要跑到哪儿去呀？你能用一双腿追上鸟儿吗？”猎人回答：“如果只有一只鸟，那我是没办法把它捉住，但像现在这样，我是十拿九稳的。”后来证明果然如此。因为天一黑，那些鸟儿便各自要朝自己的方向飞回去，这只要去森林，那只要去沼泽，另一只要去田野，到头来就一起连网掉到地上，猎人便把它们捉住了。
这个故事很形象地告诉我们，存在多个不一致的目标导致互相牵制，寸步难行。
第二，团队成员是互补的。
人是构成团队最核心的力量，超过两人就可以构成团队。人员的选择是团队中非常重要的部分。团队中需要有领队，需要有教练，要有人出主意，要有人订计划，有人实施，有人协调，有人监督。最终团队的业绩，是靠多人分工协作实现的。因此，团队的成员组成，要考虑到人员的能力、经验和技能互补的情况。
第三，团队有明确的定位。
首先，是团队的定位。团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队能够使用什么资源，团队的激励方式是什么？
其次，是成员的定位。成员在团队中扮演什么角色？是订计划还是具体实施或评估？成员的定位要和成员的角色、成员的特长一致，不能使秀才扛枪、让张飞绣花，更不能都去挑肥拣瘦，都去当将军，没人打仗了。团队中每一个成员的职责要清晰，分工要明确。
第四，团队要有合理的权限安排。
一般来说，团队越成熟，团队领导者所拥有的权力相应越小，而在团队发展的初期领导权相对比较集中。团队的权限安排包括财务决定权、人事决定权和信息决定权等。此外，企业对团队的授权也是一种独特的团队资源。
第五，团队要有合理的计划。
团队目标最终的实现，需要具体的行动方案，需要把目标分解成具体的工作程序。这样可以保证团队工作进度的顺利，从而最终实现目标。
工作分解和甘特图是常用的团队计划工具。
工作分解就是把一个项目按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即项目→任务→工作→日常活动。
工作分解是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作，帮助分析项目的最初风险，建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作，并辅助沟通清晰的工作责任。
甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。
管理者由此极为便利地弄清某一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，抑或正常进行。甘特图是一种理想的控制工具。
案 例 麦当劳的危机管理团队
麦当劳有一支危机管理队伍，责任就是应对重大的危机。这支队伍是由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成。
他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对。比如，广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理？一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待？另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险？所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。这样一来，在面临危机时，快速、专业地做出反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。