看到父母的努力，斯帕尼尔很早就知道要建立自己的人脉关系。他从9岁的时候起就“一直在工作”，看孩子、修剪草坪、做比萨饼。“我在中学和大学就培养起了这种领导风格。我差不多会参与所有的活动，倾向于早早地就去了解所有事情、认识我身边的所有人，然后选择我所见到的最好的。”斯帕尼尔在体育、音乐、学业方面都表现得非常出色，是家里第一个上大学的人，还做过电台播音员和银行柜员的工作。“但我从来没有觉得自己是一个大人物。我想，我得努力工作，证明自己。如果说我和别人有区别的话，那就是我并不具备其他一些人一开始就具有的优势，我从来没有把任何事情当成是应该的。我觉得人们是在寻求社会关系——与至亲好友还有关系没那么密切的人的关系。管理者所做的任何能突破那些障碍的事情都能使他们事半功倍。”
斯帕尼尔的“风格”和他的人脉关系，模糊了原本由地点、兴趣、年龄、阶层所设置的界限。在他的核心社交圈里，有他的副手，还有其他高层管理人员。而他的能力在于与范围更广的重要陌生人保持联系，了解他们如何生活，听取他们的想法和热情，这使他成了一名优秀的领导者。当然，在社会学家的心目中，一所像宾州州立大学这样的机构，可以被看做一个“有界限的”社交网络，一个由明确的成员身份所限定的“格兰法龙”——学校里的教职员工和学生。但是，通过与他在校外认识的人相联系，斯帕尼尔校长不仅获得了一个独特的视角来审视他所管理的这所学校，还获得了超越了学校范围的观念和资源。
显然，跨界合作的智慧同样运用在了华尔街。通用电气公司最受尊敬的前CEO杰克·韦尔奇在公司2000年的年报中指出，有效运转的公司从根本上讲是“不设边界”的，因为这些公司会把目前所有事实上并不属于公司但与公司有关系的人都考虑进去，比如客户、供应商、企业主，甚至其他公司的人，而且还将这些人视为公司的一部分。在某种意味上，韦尔奇将一个标准的“格兰法龙”转变成了一个范围广泛得多也灵活得多的“卡拉斯”。在年报中，韦尔奇还把通用电气公司的一些创新归功于其他公司的启发，比如丰田、沃尔玛、摩托罗拉、思科等。韦尔奇管理通用电气的方式正是斯帕尼尔管理宾州州立大学的方式，是一种非正式的、开放的方式，这样才能创设出“一种能孕育出对代表或指向机构价值的理念进行无尽搜寻的文化，而不是只考虑机构创始人级别的文化，一种将每个头脑带入游戏中来的文化”。
速易洁品牌的故事
如果深挖一下市场上最成功的那些产品的发展历程，你就会发现，这些产品是在相似的背景下诞生的。例如，人们对“墩布2000”的记忆都不是完全相同的。“墩布2000”是速易洁（Swiffer）品牌在宝洁公司的产品编号，据称，目前在“快速清洁”类的家用产品中，80%之多都是速易洁品牌的产品。也没有任何人能准确地说出，是谁或什么东西触发了“手柄上的尿不湿”这个概念，在速易洁品牌最早开始为人所知时，人们就是这样说的。（一名公司高管指出，实际上手柄上的东西是卫生巾——这很可能会让占多数的男性发明人感到不好意思。）不过，多数人都同意，克雷格·维尼特正是使得这一切发生的人，而宝洁公司的某几位高管还曾经因为他不够“职业”而不打算雇用他。
这个故事发生在20世纪90年代早期，那时维尼特事业很成功，是宝洁公司数个项目的独立咨询师，最后他被邀请加入公司担任品牌经理，负责威克斯品牌的感冒药类产品的工作。起先，他对部门的建议之一是，通过开发使用氧化铁粉末来发挥功效的一种止痛热贴来扩大业务范围，暖手用具也可以使用氧化铁粉末来发热。维尼特能够突破界线去观察自己的部门，但他的老板却用一张便签将了他一军，便签上面写着：“你一定是太闲了吧。”
这张便签至今还被维尼特保存在抽屉里，它代表了宝洁公司的严重问题，而在10年前，宝洁公司就已经被描述为一家“不愿意降低产品价格、无法作为创新者屹立于世”的公司了。当赛西公司在硅谷悄然崛起，并开始源源不断地产生改变游戏规则的新点子时（这经常是通过网络合作实现的），宝洁公司却踯躅不前。新产品挤上公司的产品线往往需要数年的时间。维尼特的老板是典型的因循守旧的经理。这些人对超出他们熟悉领域之外的冒险行为不屑一顾，倾向于关注短期利润，而不是去做一个更有风险的项目。
宝洁公司的首席运营官德克·贾格尔、首席技术官戈登·布伦纳发现，逐渐低迷的公司形象和令人失望的销售业绩已经到了需要高度重视的地步。他们首先进行了自查。例如，家庭用品部已经几十年没有开发出任何一种新产品了。“清洁先生”品牌的产品在1958年刚问世的时候一夜成名，如今已经遇到了强劲的竞争对手，利润也微乎其微。于是，贾格尔和布伦纳扣除了这个境况不佳的部门的全部研发预算经费，并告诉部门里的员工，如果有人能想出一个“好创意”，他们还可以把经费重新赢回去。贾格尔和布伦纳还设立了公司创新基金，这部分款项只能用于新产品的开发，他们希望这样做可以加速产品创新的过程。
时间就是一切。克雷格·维尼特最终在合适的时间出现在了合适的地点。维尼特出生在亚特兰大，他的父母经营一家小型广告公司，他天生就适合创业，在他还是一个孩子的时候，就通过做用塑料布给木柴打捆的工作来赚自己的零花钱了。动荡在整个公司内部蔓延的同时，维尼特直接找到了贾格尔。他提出，这么多的聪明脑袋都还没能想出新主意，是因为经费本身并不能激励创新。宝洁公司需要一个独立于所有部门的内部小组来“挖掘”处于萌芽期的点子，并推动这些点子的下一步发展。
维尼特被任命为企业新风险部（CorporateNewVentures，CNV）的主管，这是企业里的一个点子工厂。管理专家将这样的部门称为“知识市场”——这是在公司组织机构内部推动创新的一种方式，最大胆的想法通常存在于比较基层的部门。35维尼特直接向贾格尔和布伦纳汇报工作。这个新系统避开了员工只接收直接主管所给信息的惯例，信息将不再只是自上而下地流动。从本质上说，CNV的成立撞开了高层管理人员办公室的大门，让任何有新创意的人都能坐下来与高层谈一谈。不好意思当面介绍自己想法的员工也可以通过公司内网来将自己的想法发送给高管们。有人提出一个主意要重建宝洁公司原来的午餐食堂。这有一个典故，一次，食品部的一名科研人员在食堂里和洗涤用品部的生产经理聊天。从他们的玩笑话中就衍生出了一个创意，将面粉、糖混合起来，并在香皂制造厂里，给这样的混合物加上起酥油，进行烘烤，使它膨化、松软。最早的邓肯·海因斯蛋糕粉于是就这样产生了。在那些日子里，所有的研发人员都集中在一座楼里工作，来自各个部门的员工都一起吃饭。而后来，宝洁公司已经变得相当庞大，分布在全球各处，具有不同专业知识的员工很少相互交流。维尼特发现，他们需要的，是在不同部门之间搭建起桥梁并相互分享各自的专业知识。
在某种意义上说，宝洁公司是通过创立CNV结束了公司的官僚作风。明智的中高层管理人员凭直觉抓住了一个事实本质：通过让高层管理人员融入到普通员工当中，他们就能在一个更好的位置上利用各方面力量，并选择资源，而在一个有想法的人往往躲在一边的等级森严的传统组织中，这些资源是难以获得的。如果公司本身被看做一个社交护航队，管理人员在中间，将不同的部门看做乘坐同一辆车的重要陌生人小团体，那么人员的地位就不如公司的结构灵活来得重要了。这种更加灵活的组织结构使得个体能根据需要找到不同的位置。将中高层管理人员放在护航队的中心位置，就能让每个人都能轻而易举地与他们接触，让所有人都能有机会沟通和合作，不管是一名退休员工还是最近刚进入公司的新人，也不管是大胆表达自己想法的人还是静悄悄思考问题的人。
也许你同意，在MBA讨论课上，你很可能听不到“社交护航队”或“重要陌生人”这样的词，但目前的管理专家却会强调基层员工的重要性，也就是CEO的弱联结。这些专家指出，在生意场中，充满了领导者的建议；现在是时候也该听一听下属员工的建议了。“看看为什么大公司会倒闭。”支持上述看法的百思买（BestBuy）公司的一名高管指出，“这些公司毁在了自己手上。它们设立了所有这些系统、过程，结果却造成只让非常小的一部分人去解决复杂问题，而其他98%的人只不过是在执行。那样的话你想不出足够多的好主意来保持发展。”
在你的私人社交护航队中，和你关系最密切的人在距离中心位置很近的地方与你一同前行，他们距离“老板”的位置很近，就好像坐在老板的高级轿车里。他们的在场让你放心，他们的观点是可以推测的。可如果你仅仅依靠他们，那么你就限制了自己，这是因为灵感往往来自于更靠外车道的车辆中，也就是来自于你的重要陌生人。在一个公司中也是一样。在各行各业中，内部密集型的社交网络是与“不合格的表现”联系在一起的，其中的每个人都只与他们最熟悉的同事联系。而那些能够穿越过“结构上的洞口”、去与其他组织或部门的人建立联系的员工，却能收获很多新的信息和额外的资源。因此，以这种方式运营的企业也就倾向于更有创新性、更有生产力。克雷格·维尼特已经看到了直接的效果：“宝洁公司的精华就在公司的外围。”他说，“在我们所说的接缝处，有最有趣的事物，最新奇的想法。”这也恰恰是速易洁品牌所躲藏的地方。
在贾格尔和布伦纳的督促下，家庭用品部努力地要回了自己的研发预算经费。他们在消费者中进行了调查，到消费者家里去看他们用不同类型的墩布擦地板。他们了解到，擦洗地板是人们最不喜欢做的家务劳动。条状墩布的效果比海绵墩布要好，但是，哇噻，一个使用自来水的干净墩布比任何东西的效果都要好。这对于那些认为自己生产出了市场上最好用的地板清洗用品的员工来说，可真是一粒难以下咽的苦果。
“是应该有一种更好的方法来清洗地板了。”当家庭用品部就开发新型墩布的事宜向维尼特咨询时，他对此表示了赞同。在家里，维尼特不经常擦地板，但是当他擦了一次地板后，他就开始痛恨擦地板。最糟糕的一点是，擦地板的时间越长，水就变得越脏，地板反而就越不容易擦干净。每个人都同意，关键在于要设计出一种墩布，能够把污垢包裹在墩布里面，而不是露出来弄得满地都是。这里的局势有一点不明朗——可根据维尼特的说法，这是一件好事，他认为，“如果你不介意谁将受到称赞”，你就会更加成功。维尼特将一些往往只在自己车道上行驶的宝洁公司社交护航队成员召集在了一起，他们是研究硬面解决方案的科学家和开发非纺织材料的研究人员，还有市场专家和广告人员。维尼特确信，从开发过程中的几个关键点去了解消费者的意见也会很有帮助——这项工作一直是宝洁公司企业文化的一部分，感谢互联网，这在今天做起来就更方便了。
维尼特还认为，要通过扩大社交护航队的范围来利用外部的合作者。他再一次雇用了产品开发公司“DesignContinuum”（DC），这家公司成功设计出了内层充满铁粉的热护宝，为CNV的第一次成功做出了巨大贡献，而这正是维尼特过去所在部门的负责人嗤之以鼻的创意。“湿机”