并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。
这里，我想跟大家分享一下我的思考。这些思考来自腾讯14年来的经验和教训，希望对大家能有所帮助。在腾讯内部的产品开发和运营过程中，有一个词一直被反复提及，那就是“灰度”。我很尊敬的企业家前辈任正非也曾经从这个角度进行了深入思考，并且写过《管理的灰度》。
他所提倡的灰度，主要是内部管理上的妥协和宽容。但是我想，在互联网时代，产品创新和企业管理的灰度更意味着时刻保持灵活性，时刻贴近千变万化的用户需求，并随趋势潮流而变。
那么，怎样找到最恰当的灰度，而不是在错误的道路上越跑越远？既能保持企业的正常有效运转，又让创新有一个灵活的环境；既让创新不被扼杀，又不会走进创新的死胡同。这就需要我们在快速变化中找到最合适的平衡点。
互联网是一个开放交融、瞬息万变的大生态，企业作为互联网生态里面的物种，需要像自然界的生物一样，各个方面都具有与生态系统汇接、和谐、共生的特性。从生态的角度观察思考，我把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，这个法则具体包括7个维度，分别是：需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。
容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功。
仅仅做到这一点还不够。实际上，在产品研发过程中，我们还会有一个困惑：自己做的这个产品万一失败了怎么办？
我的经验是，在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。
去年以来，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到更多用户的青睐。你能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。
即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。
——摘自《马化腾致信合作伙伴：灰色法则的七个维度》
背景分析
马化腾也在思考腾讯是否会被颠覆。马化腾说，要颠覆的一定不是现在大家所看到的同一个产业，这个产业重兵把守，很难完全从同一个路径上挑战，甚至也没有必要。但我们会从大家不注意的地方，另一角度解决用户需求，利用科技创新，利用终端变化，也可能有硬件结合，或跟传统某一个领域结合方式。
“大家可能老是在环视周围的人，他们不是你真正的竞争对手，也不是你应该特别担心的，我们更多应该往前看，抛开竞争的话题，想想未来的产业趋势是什么，把一个创业公司的压力先放下，不要有包袱。不能像柯达先发明的数码相机，应该鼓励自我革命，甚至是内部竞争。如果有一个新应用将来能够替代QQ，马化腾希望这个新应用出自腾讯，而不是百度或者360。”
在微信之前，先后有几个团队基于不同的设计理念和实现方式在研发手机通讯软件。这是腾讯研发团队常见的情况。马化腾说：“在创新面前，我们要允许适度的浪费，因为没有竞争就意味着创新的死亡。”
某些领域在早期探索阶段，存在不同路径和演进方向，需要同时有两三个团队推进。公司机制上允许这样的“浪费”，因为通过这样的内部试错，能增加成功的可能性。当研发进行到一定阶段，路径更为清晰后，团队之间也会进行调整和合并。
2013年1月，腾讯发布声明，升级移动互联网战略，旗下移动互联网事业群（MIG）将聚焦于移动互联网基础平台，承担起移动互联网的底层安全责任，以便更好地拥抱移动互联网发展趋势，探索和孵化更多新业务。
对于这次声明，主要是看腾讯在移动互联网业务方面做得怎么样，未来会怎么样，这次调整对公司的价值是提升还是削弱。
媒体人普遍认为，腾讯的这次调整是明智的，对公司整体是有帮助的，有助于整个公司更好地拥抱移动互联网。
腾讯的无线部门成立于七八年前，当时距离移动互联网还有点远，让每个PC端的部门单独去做移动互联网，不一定有积极性，而且人才也不够，集中到一个部门，在移动互联网做整体规划、做探路先锋，是更优的选择。
在这个背景下，腾讯的无线部门做了手机QQ、手机游戏、QQ音乐安卓版、腾讯移动新闻、手机浏览器、手机管家、街景地图等产品。
但近两年，移动互联网与PC互联网的关系发生了本质的变化。过去，移动互联网只被看作是PC互联网的延伸，而现在，移动互联网的迅猛发展让大家认识到它其实是对PC互联网的颠覆，其重要性陡然增加。
此时，再让无线部门做所有的移动端产品，就不是最优选择了。一则精力分散，无法集中力量做精品，二则易与其他部门起矛盾，三则PC产品与移动产品人为割裂，非常不利于公司的发展。
腾讯无线部门应该把一部分产品分出去。以QQ音乐为例，这是腾讯的一个拳头产品，用户经超已过1个亿。但原来，QQ音乐只负责iPhone版，而安卓版则放在了腾讯无线部门，这个格局已经不利于这个产品的发展，两者应该整合到一起。
再比如，腾讯新闻客户端原来也放在无线上，与新闻部门割裂。新闻部门更懂内容，划归新闻部门，更加顺理成章，能让新闻做得更好。
这一系列的调整和变革是十分合理和必要的，表明腾讯正在做资源优化配置的工作，表明腾讯有能力不断自我否定与创新。
拓展透析
美国商界流传着这样一句话：一个人如果从未破产过，那他只是个小人物；如果破产过一次，他很可能是个失败者；如果破产过三次，那他就完全有可能无往而不胜。
失败的经历是一个人非常宝贵的财富，因为它为你积累了丰富的经验。失败，只表示你在支付学费，你在学习不败之法。或者说，失败在郑重地提醒你改换行为方式，或告诉你“此路不通，另寻他径”，通过新的选择，开辟新的成功之路。
如果失败之后不能将自己的经验升华，使它在我们的生命中具有新的价值，这才是最危险的。
2003年，随着一款名为《凯旋》的网游公测，腾讯正式进入网游市场。一切的结合看起来都那么完美：韩国科学院顶级技术力量，次时代的全3D引擎，韩国、中国台湾市场前期的成功，中国网游市场日趋成熟，结合腾讯的用户优势、运营能力、用户理解……可最终，当初腾讯抱有很大期望的这款游戏无疾而终。
“之后我们进行反思，当初选择游戏的时候，最重视游戏画面、体验，这是典型的产品型视角，”腾讯互动娱乐事业群副总裁程武说，“可是游戏门槛比较高，难以上手，甚至中国很多网吧电脑的显卡都不支持。做这款游戏并没有真正从中国本土的实际情况和用户需求出发。”
这个教训促成了腾讯之后做游戏最重要的几条准则。腾讯气质里让人保有敬意和惧意的“耐心”在其后几年里被证明，《凯旋》的技术积累、创意积累和人才的积累被保留了下来，而什么才是真正的用户需求，成为之后腾讯互动娱乐团队持续思考的问题。