我觉得他的思考有一定的道理，但是虽然同样都是国际4A广告公司，它所代表的公司的品牌与奥美Ogilvy、智威汤逊JWT、麦肯McCann、盛世长城Saatchi&Saatchi等相比，影响力弱很多。在2005年至2010年五年的时间内，也就是全球金融危机爆发前的几年，国际4A广告公司在中国的并购策略非常激进。那时，那些既拥有长久的稳定客户，又拥有稳定的核心人才团队的优秀的本土公司是每一家4A广告公司眼中争夺的猎物，尤其是那些运营体系非常规范、流程和财务很透明，每年净营收超过3000万元人民币以上的本土公司被争夺得更是激烈。但能够同时符合以上几项条件的本土广告公司在整个中国区内数量也屈指可数。一方面当时很多本土公司主要还是以媒介服务为主，尤其是买断某些强势媒体资源的广告公司，虽然它们的收入很高，但是因为它们的模型是帮助客户投放媒体，通过媒体佣金收入为主，创意的服务就像附带或者赠送给客户，单纯的服务，净收入几乎为零。在这样的前提下，达到净收入条件的本土广告公司就像皇帝的女儿一样，不愁嫁。
在这样的前提和环境下，我作为顾问建议他改变在中国的收购策略。他本身所带领的广告公司的品牌与竞争对手相比没有优势，如果在这个阶段选择主动出击的策略，一家家地去敲门和他们谈判，对方不一定积极，而且还没有兴趣回应。就算回应的公司真的和你谈了，你也要比竞争对手付出更高的成本。
我的策略是倒不如对外守株待兔，对内我们用了很多资源去做行业公关，努力地打造他的个人以及公司的形象。因为中国的广告公司的经营者都有老板情结，他希望和他谈判的人越有名、级别越高越好。这可以给他们带来满足感，同时他们也会觉得合作方对于他们这个项目是重视的。
我们不断地在各大行业媒体上宣传他们公司在全球各地收购经验的分享，以及不断表达他对于中国市场的重视以及收购的期望。果然，不出几个月的时间，几家非常优秀的本土广告公司主动地来联系我们，而且谈得非常好。通过几轮的沟通和谈判，不仅达成了收购协议，他们还在与另外几家在中国影响力和名气比他们更大的国际4A广告公司的竞争中胜出，价格还非常合理。出现这种情况的原因很简单，在中国的老板更希望是和一个人谈，而不是和一个公司谈。在整个并购中，我作为顾问也全程参与了其中，两边老板的时间都是由我来约的，同时我也会参与评估公司的专业、客户、团队，以及收购模式的建议，最难的是双方各自的期望值，如何确保信息被精确地传达，双方尽量都用客观的事实和数据来沟通，而不要引入过多个人主观的情绪。
初战告捷后，我觉得并购这个事情还挺有趣。相比很多广告公司的经营从业者用以往一个个客户的模式去谈、去服务，而换来年底业绩的缓慢增长，倒不如通过一个个的并购，将公司迅速地扩大，尤其是在这个专业领域的学习机会很珍贵，而在中国这一块几乎是空白。因此，我在之后还担任过其他几个集团的并购顾问，都有不同的经验和收获。
直到2007年5月，一则“全球最大传播集团WPP集团以6.49亿美元艰难地从微软手中夺下网络广告公司24/7RealMedia，消耗了大量的储备现金”的新闻出现在各家媒体的版面后，国际4A广告公司就已经把这个舞台让给了这些互联网公司，随着数字广告时代的到来，这个由传统国际4A广告公司占领的山头已经开始被颠覆了。
2007年4月，Google以31亿美元收购了拥有精准广告投放技术的DoubleClick；2007年5月，美国雅虎Yahoo以6.8亿美元收购了互联网广告媒体RightMedia的剩余股份；2007年8月，软件巨头微软以60亿美元价格收购了数字广告巨头aQuantive。在国内也是如此，每一笔收购都是大手笔，每一笔收购都是用的现金，而不是股票。2007年3月，分众传媒FocusMedia以最高出价3亿美元的价格收购了国内最大的数字广告公司ALLYES好耶，而此前国际4A广告公司在中国收购开出的价码都只停留在千万美元级别。
因此，这个游戏的规则已经彻底被改变了。相对国际4A广告公司，无论是国内上市的媒体公司，还是国外的互联网公司，它们将此收购作为战略性的投资，以及对于互联网广告未来的看好。他们相对有更充足的现金，资本市场上有更高的市盈率，可以用更高的倍数来收购这些优秀的本土广告公司。
而反观当时国际4A广告公司所代表的四大传播集团，净利润、资本的市盈率、手中的现金都无法与这些新贵抗衡。所以，游戏规则已经被改写，更多的公司是希望被这些公司整合与收购。而在几年前，与国际4A公司合资，将公司收购后在前台的墙上、在公司名字前面加上Ogilvy奥美等公司的LOGO，还是他们的梦想。
积极拥抱数字媒体
感谢我的朋友给了我这段并购顾问的经历，如果不是这段经历，我是不会关注到互联网数字时代的广告已经为这个时代带来那么大的变革的。也因为这段经历，我更坚定不移地将我所创办的《第3种人》的内容，用来积极迎合互联网时代，虽然当时这些国内的互联网媒体才刚刚起来。我记得当时国内最大的互联网媒体新浪在2006年整年的广告收入才9亿元左右，网易的广告收入只有新浪的三分之一，而百度在2005年8月才刚刚上市，全年收入才8个多亿。但相比之下，国内这些老牌的传统媒体在2006年，广州日报报业集团的广告收入在当时已经超过18亿元，以户外候车亭起家的白马也达到7.7亿元，上海文广新闻传媒集团突破40亿元，而中央电视台的广告收入已经是跨入100亿元大关。
记得当时我参加一个广告行业的研讨会，主要邀请的对象都是各大媒体负责经营的决策人。第一排邀请的往往是全国电视台或者全国性报纸的广告部门一把手，如广告部主任、经营中心总经理等等，他们都是和主办方或者领导坐在一起。而第二排一般是户外媒体，一些区域电视台或者报社的领导。第三排开始才是各类数字媒体的负责人，而且在整个开会期间，无论什么时候都不会是主角，但他们都很积极进取，不断主动地和大家交换名片与交流。而在那一刻，《第3种人》将荣誉和掌声对准了这群数字媒体。
2007年9月的上海，我们成功主办了首届“第3种人创意峰会”，主题的设计和嘉宾的邀请都聚焦在数字媒体行业。当时的情景引起了整个行业轰动，超过400位专业人士挤进只能容纳300人的会场，举行了为期两天的论坛，我邀请了国内外30多位演讲嘉宾作了专业而有深度的发言，获得巨大成功。
六年后的今天，我还是每年在上海举行峰会，已经连续举行了五届。峰会的名字现在叫“金投赏国际创意节”全球创意领袖峰会，参加人数已经从400人变成了4000人，演讲嘉宾从30人变成了近100人，嘉宾阵容从原来来自中国各地变成来自全球各地，他们的行业范围从原来聚焦在广告行业高级管理层变为现在来自很多互联网企业的CEO、总裁，甚至每年都有接近三成比例的一线演员明星、歌手艺人、电影导演、超级名模、媒体主编、著名主持人等作为我们邀请的演讲嘉宾，来到现场与大家进行跨界的互动，探讨创意，接受启发。
发生这么巨大的变化是因为金投赏，它是我在2008年创建的一个创意奖，以“用市场量化创意”为评审标准的奖项，取名金投赏的意义：
金——中国的五金之首、之冠，即最好的。
投——创意的价值须评估投资回报，需要量化。
赏——奖赏，用“赏”在充满“奖”的时代，更容易被差异化突出。
经过六年快速的发展，它已经成为目前亚洲规模最大、最具有国际影响力的创意奖之一。
我们的颁奖典礼是在每年11月金投赏国际创意节晚上举行，它和我们白天举行的全球创意领袖峰会相结合，逐渐打造成为我们一年一度的金投赏国际创意节盛典。
而在2013年金投赏国际创意节被宣布成为全球首个商业创意奖项，相信未来的金投赏国际创意节将会在专业化、国际化上走得更远。
商业创意理论的诞生和由来，是在金投赏奖项不断的发展过程中提炼而生的。因此，我将会在下一章节，通过重点讲述金投赏的发展来介绍商业创意的由来。