生活用品是顾客们最常购买的东西。商家明白这些是顾客们必须购买的物品，所以他们断定即使把这些东西放到最隐蔽的地方，顾客也会费尽全力去寻找，商家们就是看中了顾客在寻找生活必需品过程中所经过的路线。如果超市把顾客消费量最大、购买频率最高的货物放在最显眼的地方，一走进超市就可以看到，那么顾客们就会一进超市便直奔自己想要的东西而去。不出几分钟他们已经结账走人了，可能超市角落里的东西直到落满了灰尘也无人问津，这样超市就成为买卖消费博弈的“弱者”。
所以，很多精明的商家总会把很多中高档物品或者是消费者并不急需的商品放在最显眼的地方，这样就给了顾客更多的机会去发现与欣赏这些商品。当顾客们为找到自己想要的生活用品而转遍了整个超市时，商家就已经给那些顾客不常用的物品做了一次广告。可能某个顾客在找面包的时候已经在途中发现了很多令他动心的东西，于是，面包成了他购物的附带品，很多不常用的奢侈品倒是花去了他不少钱，超市就是通过这样的方法为自己创造了更多的销售机会。
在中百仓储珞狮路购物广场的猪肉制品专柜，搭起了一个表演舞台，专门为顾客表演。当音乐响起，幕布拉开，五光十色的舞台上，9只木偶猪出现在了舞台上。这支小乐队中两只唱歌，两只跳舞，两只弹电吉他，一只吹萨克斯，另一只打鼓，还有一只弹电子琴。刹那间，出售猪肉制品的柜台前，围满了男女老少，大家看得不亦乐乎。
这些乐队成员衣着各种各样，打扮也十分时尚。
“真好玩！”5岁的小朋友妞妞，跟着奶奶来逛超市，无意中看了这场表演，高兴地把小手拍的红红的。
顾客中有一对夫妇，原本打算买完肉就走的，看到突然出现的木偶猪表演，忍不住驻足观看。
超市负责人透露，木偶猪身价不菲。其外形设计由木偶厂完成，机械设计由南开大学相关专家负责，化妆也都是请的一些专业人士，培训又花费了几个月的时间，才有了今天的精彩表演。
“怎样让顾客在购物时感到快乐？是目前很多商家思考的问题。”中百仓储总经理程军如是说。如今的顾客已经非常成熟，除了讲究购物的环境、服务、商品的价格之外，快乐也是许多顾客的要求。
超市为什么要花费这么多钱让顾客在逛超市的时候能够免费观看娱乐节目？为什么要让顾客在购物时产生“快感”呢？根本原因还是为了超市能够赢大利。
商家是精明的，超市不会无缘无故地花重金让顾客免费享受娱乐表演，这一策略会为超市招揽更多的顾客。很多人都喜欢逛超市，即使是没有购物欲望也常去转一转，看一看，但只要在超市待时间长了，就也忍不住想买点东西。曾经有人做过这样的统计：在超市待的时间越长，购买的东西越多，购买的欲望也就越大。商家请“猪乐队”表演实际上就是想吸引更多的顾客在超市驻足，让顾客在超市待的时间长一些，从而激发他们购买商品的欲望。可能本来只是来买一块面包的顾客，会因为这些娱乐表演而买回了很多看似很有用、实际并无多少价值的东西，这些顾客都不知不觉地掉进了商家的陷阱。
很多超市以优雅的环境、优质的服务吸引了众多回头客，使他们参与进了顾客与商家的“重复博弈”之中。这些顾客往往还会推荐更多的人来这里购物，他们大有“牡丹花下死，做鬼也风流”的念头。聪明的商家就能像这样牢牢拴住顾客的心，使顾客们都产生了在这里花钱放心，在这里花钱值得的心理，这样的商家当然会赚取更多的利润了。
商业中的威胁与承诺
要让别人相信自己，便需要用到威胁策略。
我们在以前曾经提到过博弈论中的情侣博弈，简单地说就是丈夫陪妻子看电影，还是妻子陪丈夫看球的博弈。如果双方各干各的，就可能导致感情的破裂；如果一方同意陪另一方，那么妥协的一方必然会有少许利益的损失，但这种选择也是这一博弈中的最优策略了。在商业中，情侣博弈非常常见，虽然竞争对手之间自然不会像情侣那样亲密，但他们至少有一点与情侣宁肯牺牲自己的爱好也不愿放弃在一起的时间相同，那就是，谁也不愿意与对手同归于尽。正是这一点，让聪明的博弈者能利用情侣博弈，做足商业文章。
1994年一个夏日，天气十分炎热，传媒大亨默多克在宽敞的办公室里却感觉焦躁不安，把手中自己发行的《纽约邮报》不停地拿起，又放下，然后又把主要对手——《每日新闻》拿起，又放下。
一直皱着眉头的他突然拿起电话，发出了这样一个简洁明快的命令：“在Staten岛，把零售价降为25美分，从明天就执行！”
“可是，如果我们把价格降到一半，对手肯定也要跟在我们身后进行降价，到时候恐怕两败俱伤。而且伦敦的《泰晤士报》正与《每日电讯》进行价格战，四处树敌很容易使我们落入危险的境地之中。”一位高层管理者提醒默多克。
“别问为什么，照我说的做吧，先生！”
几天后，就在众人纷纷议论《每日新闻》将跟着降价多少时，它们却宣布：把价格从40美分提高到50美分。
默多克的“威胁”，取得了很大的效果。
这件事有些让人捉摸不透。原来两份报的价格都是40美分，但默多克想要减少运营负担，认为报纸的零售价应该涨到50美分。但如果只是自己涨价，对手按兵不动，可能会影响自己的发行量和广告收入。所以，最好的策略是迫使对手一起涨价。
于是，《纽约邮报》首先采取行动，把价格上涨到了50美分。而《每日新闻》
则认为原来的定价——40美分，可以让自己获得更多。因而，对对手的涨价，没有任何反应。果不其然，《纽约邮报》开始流失一些订户和广告收入。
默多克认为这种状况应该不会持续太久，但对手一直以来没有任何反应，默多克颇为恼火，认为有必要，发动一场报复性的价格战。
价格战难免会两败俱伤，但默多克的目标是显示力量，让对手感到威胁。于是，他出演了一种让对手提价的战术。果然，《纽约邮报》的销量上升了。
对手明白了默多克的用意，为了避免《纽约邮报》降价把自己拖入持久性价格战中，只好把价格从40美分涨到50美分。结果，默多克的愿望达到了。
默多克正是利用了博弈中的威胁策略，利用局部的战争，带来了全局的胜利。
假如你在一个不是很热闹的街道开了个蛋糕房，没有竞争对手，生意不错。但很快，一个同行看到你的生意很赚钱，就想在你的旁边再开一家店，与你分享这份美餐。
人人都在为自己的利益博弈，你当然不会对此坐视不管。你可以采取口头警告的方式来提醒对方：如果你胆敢来开店，本人发誓疯狂降价，与你“同归于尽”，谁也别想赚到钱！
但这招不会有什么用，因为在对手看来，你的这种威胁纯粹是虚张声势，根本不足为信。他会想：“商人求财不求气。我的店一旦开张，你肯定不会采取自杀式的降价，这对你没好处。”这就像情侣博弈中，一旦妻子要去看电影，并且是不可更改的，丈夫只有选择屈服，陪着她去看电影。
当然，这个时候光靠口头的警告是远远不够的，你必须有所行动才可以让对方看到你坚定的决心，从而达到阻止对方前来挑战的目的。行动的方案很多，你可以扩大生产规模，在对方还没为筹办好之前捷足先登，自己再开一家店面，让对方明白，他只要敢来凑热闹就让他血本无归。你完全可以摆出一副破釜沉舟的样子给对方看，即使你不威胁对手要降价，他也明白一旦他进入，惨烈的价格战不可避免。
因为他知道，你的投资已经花出去了，他要再进来，你除了价格战之外别无选择。
而残酷的价格战只能使双方两败俱伤，与其遭受损失，还不如知趣地离开。
此时，你已经把主动权交给了对手，自己变得没有选择。只要对手进来竞争，只有血拼到底。你就像位于悬崖边缘，只能进不能退，因此，在博弈论中，也叫边缘对策。
如果你实在不愿意降价，也暂时无法扩大规模，这时，还有一个边缘对策能吓跑对手，那就是虚张声势，以豪赌来吓倒对方。你可以随便找个人打赌：如果对手敢来竞争，你保证会疯狂降价，否则，你就输给这个人一大笔钱，而且这笔钱比你疯狂降价带来的损失还要大，或者免费把面包店送给这个人。
然后，你再设法把这个“豪赌”弄得沸沸扬扬，当对手知道你已经没有了退路，只要他一介入就肯定免不了“头破血流”，这样，对手也会被你的气势吓走。
可见，在商业中适时地使用一下威胁策略来缓解自己的困境也是未尝不可的。
合理的威胁策略可以帮你更好地实现自己的计划，让对手乖乖地按自己的意思去行动。
商业中的智猪博弈
我们先来回忆一下“智猪博弈”的模型。
猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃一点残羹。由此可以得出“智猪博弈”中的最优策略是：小猪舒舒服服地等在食槽边，而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。
可能大家都知道，已经跻身世界涂料业前十强的立邦，10年间它的成长其实就是一场“智猪博弈”，巧妙地运用“智猪博弈”，可以使企业在市场中占尽优势。
首先，立邦充当了博弈中的大猪。1995年，立邦开始墙面乳胶漆的中国市场推广。当时市场经济发展迅速，房地产开始升温，装修热开始兴起，装潢材料消费市场潜力渐渐展现出来；而消费者不多都不知道乳胶漆是什么东西，装修依然选用的是质量很差的胶水类材料；市场并没有乳胶漆的知名品牌，产品技术发展也不够成熟，所以乳胶漆市场前景可以说是很广阔。
但是产品的推广还面临着很大的难题。立邦面临的问题主要有：一是市场消费意识需扭转，否则消费者不会接受；二是品牌知名度不高，销售渠道亟待构建。
立邦一边利用广告大肆宣传，提高知名度；一边寻找经销商，进行销售布局。
立邦敢为人先主要是因为他们比较有信心，一方面他们的资金实力很雄厚，销售技术比较成熟，另一方面就是产品优势明显。
立邦资源颇多，有能力充当“大猪”的角色，于是开始踩踏板。由于进入时机选择得非常恰当，再加上市场推广手法先进，产品施工简便，很快就产生了效果。
立邦开始赢得客户、拓宽市场，在2000年以前立邦至少吃到4份比较美味的“食物”。
涂料市场在立邦的带动下慢慢升温，“食物”流量也越来越大，巨大的诱惑吸引了众多觊觎者。再加上乳胶漆行业进入门槛低，产品技术容易被复制，“小猪”开始形成，很多“小猪”等待在食槽旁边，抢食“大猪”踩踏板后流下的食物，于是立邦吃到的“食物”骤然减少。
立邦尽到了“大猪”的义务，它承担了更多的责任，对中国墙面水性乳胶漆市场的兴起，起来了很大的推动作用。但是立邦没有得到想要的结果。立邦之所以花大力去踩踏板，是因为想独自享用，使自己成为超级“大猪”，至少也要占领到30%以上的市场份额，形成垄断地位。但是在“食物”形成并越来越多以后，情况却不在立邦的控制之中了，代表众多厂家的“小猪”吃到的“食物”占到9成。更意外的是，出现另一头“大猪”多乐士，虽然和自己一起踩踏板，但是抢吃的“食物”和自己几乎一样多。
立邦一边心有不甘地继续踩踏板，一边极度郁闷地想对策，如何治理“小猪”？于是立邦想到了油性木器漆市场。
立邦在此役中扮演了“大猪”的角色，踩动了使食物流下的踏板。“小猪”形成并无意识地选择了搭便车的策略，从而壮大了自己。如果“食物”为10份的话，立邦踩踏板应吃到至少3份以上的“食物”，实际上立邦吃到了平均2份以上的“食物”；丰厚的食物使“小猪”长大后，抢吃更多的食物，并对立邦形成了威胁，使更多的“小猪”看到这一行业的利润，纷纷效仿，都希望分得一杯羹。
当立邦感觉到自己费力却捞不到好处的现状后，决定采取一些措施来扭转这一局面，以使自己的利益得到提高。于是，立邦想到了进军油性木器漆市场。这次，立邦以“大猪”的身份充当了一次“小猪”的角色，本以为靠着自己的身材优势可以多吃到一些食物，但现实并不是这么简单的。
应该说，油性木器漆市场的形成是由众多的民营涂料公司踩踏板后形成的。以顺德涂料为例，刚开始是用在家具上，依靠其良好的装饰效果而迅速蹿红。1995年前后开始向装饰家居用油性木器漆转变，开始用于装修门窗、地板等。同样，由于市场需求旺盛、利润丰厚、准入门槛低、产品技术简单等原因，吸引了8000多家涂料厂家竞相“抢食”。
油性木器漆市场的培育和兴起，是众多“小猪”共同踩踏板后形成的，“小猪”们或多或少都抢到一份食物。因为没有出现“大猪”，所以大家所得到的资源是均等的。
立邦以“大猪”的身份进入“笼中”抢食，有两个原因：一是报复“小猪”抢吃自己在乳胶漆方面的食物；二是自己有“身高、体壮”的优势来抢吃由众多“小猪”踩踏板后流下的食物。众多涂料厂家前期所做的培育和推广，使油性木器漆被广大消费者所接受，形成了一个百亿元的消费市场，而立邦进入中国后重点推广的是建筑涂料，油性木器漆并非重点。建筑涂料发展起来后，立邦开始审视自己，一边是看到“小猪”抢吃自己的食物而无可奈何，一边是看到“小猪”们培育的油性木器漆市场利润可观，不抢吃一点心有不甘。况且自己在资金、技术、品牌上有明显优势，抢吃油性木器漆市场“食物”可谓天时、地利、人和。于是，立邦2003年开始进军油性木器漆市场。通过扩大产能、广招人才、重建渠道等措施来壮大自己，以便吃到更多的“食物”。
但是，立邦失算了。原因有以下几种：一是由于油性木器漆产品原因，市场推广和销售比乳胶漆要复杂很多；二是市场竞争激烈，销售成本居高不下，再加上原材料涨价等因素，使得利润远没有水性乳胶漆高，食物缺乏营养，难以下咽；三是产品与竞争者们同质化严重，没有什么优势，一开始就陷入价格之战的泥潭；四是品牌知名度关联性不强，消费者认为立邦的优势在于墙面用乳胶漆，并不认为立邦的油性木器漆会比常春藤、红狮好到哪儿去，这样无形中增添了推广的难度。由于以上几种原因，立邦在油性木器漆方面进展不快，并没有吃到多少“食物”。