“人”是企业最重要的资产，在职培训是企业对人力资源最重要的投资。在现代社会竞争空前激烈的情况下，企业唯有提高管理品质作为应变之道。而在追求管理品质完善的过程中，如何透过培训来增强人的素质，是不能忽视的一环，它可使你的企业与员工共同成长。
员工培训在外国已有多年的历史，但在我国，许多企业界人士还未将管理训练与考绩、升迁、加薪、奖惩等人事决策适当地挂钩，顶多只是将培训当作参考而已，或者是作为一种对员工工作技能的训练。而且公司与企业往往只是短期培训，忽略对员工职业成长的长期规划。由于知识与管理技巧的日新月异，不论何时何地都应保持与时代潮流同变的雄心，不断接受不同性质的培训，规划出长期、见树又见林的组织培训计划。
培训的目的旨在改善生产力，是工作的一部分。如果要员工无后顾之忧、精神饱满地进入培训教室，就要尽量以尊重员工私生活、休闲生活的原则来开始培训。
每个企业所面临的外在挑战不同，内部人员素质也不尽相同，因此，在举办培训课程时，务必顾及到企业与员工的需求。事前通过需求分析，拟订培训计划，这样才能真正达到训练目标。
企业里的员工素质存在知识水平、专业技能、年龄性别、部门职务、性格爱好等多种差别。要使培训取得最大效益，就要事先对员工的素质结构进行分析分类，准确地制订培训方案和内容，做到有效利用资源。对员工培训主要从以下五个方面考虑。
一看知识水平。员工接受的文化教育程度不尽相同，博士、硕士有高低之分，就是学士也有单双之别，而他们跟大专、普高、中专、技校等文化程度员工的知识水平差别更大，不同的知识水平对培训内容的接受能力也不一样。另外，不少员工在进入企业前或多或少地接受过社会上各种培训。因此，在对员工进行培训时不能“一刀切”，应根据他们的知识结构分批分层次制订培训方案和内容。
二看专业技能。实际上，企业里有不少员工从事的工作并不是对口专业，因此在制订培训方案前，需要对员工特别是管理人员和业务骨干的工作情况了解清楚：有多少人在从事着专业对口的工作，有多少人是“半路出家”，需要一定的专业培训；有多少人对自己目前所从事的工种感到比较满意、一般满意或不满，然后有针对性地进行培训和调整。
三看年龄性别。年龄的大小和个人的接受能力密切相关，年轻人有精力充沛、学习能力强的优势，但老员工的工作经验和稳重谨慎等心理个性又优于前者。在进行培训时要照顾到员工的年龄结构，并结合其实际需要安排不同的培训内容。一般来说，操作经验丰富的老员工更需要的是知识的充实与更新，而新员工则应侧重于专业技能以及经验的提高。另外，男女对于不同知识也有着不同的接受能力。通常情况下，女性更容易接受理论而男性更容易接受经验，培训时也要考虑性别差别，把握好重点难点。
四看部门职务。不同的部门、职务、工种对培训内容的需求各有不同，要实现培训效益最大化，必须注意这些元素之间的区别，有目的地安排培训。那种只要有培训，就让员工全部参加，花再大的代价也在所不惜的盲目型培训收效往往不明显；不分类别、不分层次地组织培训，也会抵消培训的效果。培训多了，员工的精力都花在学习上，也会影响工作。
五看性格爱好。不同的性格爱好对岗位适应性有很大影响。某一岗位的工作特点要求在职者的性格是怎样的，目前在职者的性格又是什么样的，甚至企业整体的性格结构是偏向于外向还是内向，和本身的企业文化定位是否一致等，在培训前都有必要调查清楚，并通过培训进行优化组合。
如何才能达到有效的培训目的呢？有效的培训，对个人与企业都会有很大助益：它能挖掘出员工的潜能，能利于企业进步；它强化了企业体的完整性；它加强了隶属于该企业文化的传播。
它可驱使我们经由对现状的一种健康的不满，来达到更高的成就。
因此，认同教育培训的企业，非常相信对个人的注意及认可，是改进工作表现的有力工具。所以，“培训”换言之就是肩并肩工作、扮演教练的角色及检定工作技巧的过程。培训是每个人的工作，任何时候，它都是一个持续的过程，在企业体中的每一阶层均会发生，同时也是使企业保持活力，持续成长的主要原因。
有效的训练，需靠个人与企业双方共同努力。而人员接受培训的质与量则影响了两件事：工作表现的结果及员工离职率。因为适当的培训对员工的留职有正面的影响：接受适当训练的人员，能以更多的信心、热心及骄傲去从事他们的工作。这些良好的感觉除了可提高个人工作品质，同时使公司更进步，成果更好，也更容易管理。较低的员工离职率与高度的工作表现，对一个成功的企业是十分重要的。
有效训练应该如何设计，以达预期目标？主要有以下培训原则。
员工对第一次学的东西，自然是记得最清楚的。你肯定听过这样的话：“恶习难改”，这是真的。如果第一次就教导人员如何正确地做，比事后再回来纠正他们更容易。这就是为什么有些成功的企业，会再三强调职前培训程序。
(1)员工经由各种不同的活动、新的事物，可得到最好的学习效果。在培训过程中，使用感官(视觉、听觉、嗅觉及触觉)的次数愈多，则会愈快获得新的技巧。
因此在培训中若能同时使用录影带、资料、示范，及实习的方式，效果更佳。
(2)员工在学习新事物时，如果内容和他们已经知道的事有关的话，学习效果较好。因此若使用阶梯式的培训方法，逐渐增加其知识与技巧，效果更扎实。
(3)员工对他们所做的事需要回顾。良好的工作表现需要正面认可，而不好的工作表现，必须尽快更正。在成功的培训系统中，追踪是非常重要的步骤。
(4)员工在一个有趣及刺激多的环境中学习效果最好。所以你可以经常组织一些有意思的团队活动，培养他们的团队合作精神，让每个员工都能感受到自己的一份热量。
培训成为一种信仰——摩托罗拉的培训激励法
在全球知名大公司中，摩托罗拉公司甚至将培训奉为信仰，为之孜孜以求。为提高员工的竞争力，培训员工的应变、适应和创新能力，而开展一项雇员“终身学习”的活动。其根本目的是培养一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍。不仅使他们成为运转良好的机器，而且使他们的知识和独立思考能力得到丰富，唯其如此，才能在瞬息万变的市场上稳操胜券。
对雇员的培训需要投入大量人力、物力、财力。摩托罗拉公司向所有雇员提供了每年至少40小时的培训时间，并且逐年增加。他们甚至在公立学校推广公司的培训方法，为公司准备和培养下一代雇员。
摩托罗拉热衷于培训，源自历届高层的重视。他们认为，“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢？”和麦当劳大学一样，摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视，学校课程由“辅导工程师”制订，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。学校还大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化，课堂教学仅是培训的一部分，更重要的是现场操作或实习。
其实，很多公司也做了不少培训工作，但是好像没有像摩托罗拉一样取得显着的效果，因为他们出色地将教育与公司的目标结合起来。例如，公司要缩短产品开发周期的目标，那么它就要设计出一项课程来解决这一问题。公司的培训不仅仅是为教育而教育，更注重解决实际问题，强调培训的针对性。
摩托罗拉公司的培训并不局限于自身，他们早就知道有些外部供应的零部件质量很差，但某些供应商却假装知道该如何运用质量保证方法，承诺他们根本无法达到的特殊要求。对此，该公司“通常的做法是终止相互怨恨”，采用补救办法，为供应商组织一个班，培训有关统计工艺流程控制的知识，以德报怨，可谓用心良苦。
因为没有一定的标准来衡量培训的效益，摩托罗拉公司以如此之大的人力、物力和投入做培训是冒了很大风险的。摩托罗拉奥斯汀工厂负责组织与人员效率的经理加里·兰吉利的评价较为中肯，他说：“我们把培训当作信仰，并且深信，培训正在改善我们的最终财务成果。”
百年大计，培训为本，摩托罗拉的做法，是真正的深谋远虑，对于那些将“树立百年品牌”的企业来说，不仅有借鉴意义，更应起到警示的作用。
激励提示：只有品牌的产品是不够的，更需要有品牌的员工。
不仅用你，而且培养你——惠普的培养员工之道
惠普公司以“不仅用你，而且培养你”着称。
初到惠普，首先是“新员工培训”，惠普的培训将帮助个人很快熟悉并适应新环境。通过这个培训，了解公司的文化，确立自己的发展目标，清楚业绩考核办法，让员工明白该如何规划自己的职业生涯。在这一阶段，课程主要是与工作紧密相关的技术类培训，比如编程、系统管理等。
当员工通过公司内部招聘成为一线的经理，加入到公司内部管理工作中来。这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。
员工升迁为部门负责人后，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的经理人员成长，惠普有一个系统的培训方案——向日葵计划。这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局上把握职位要求，改善工作方式。
员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段：第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化自己的职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；第三阶段，进行自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队作出更大的贡献，把思考的立足点从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。
激励提示：把对员工的培养上升到公司未来的角度。
“魔鬼训练营”——IBM特殊培训方式
IBM对员工常常提供“苦行僧”式的培训——“心力交瘁”课程。