第二，分享学习制度，完善价值转换
人力资源部门的一个重要职责就是对员工进行培训。李践认为，培训简单地说就是一种价值的转换，关系到员工的个人充电和创新能力的提升。在TOM公司有一个规定，不管多少人参加培训，公司都会把整体工资的10%作为培训金，将每人每年有5000元的培训经费拨到人力资源部。这是平均的5000元，肯定有人会花得多，有人会花得少。李践认为，如果在培训上花了50万元，那么公司就会得到500万元的转换。在绩效飞轮里面有一系列的制度，所有参加培训的员工，培训完以后都必须回来，叫做1∶0.1，也叫分享学习制度。如果在外面上了3天课，那么回来后就要用1.5天的时间给员工、下属做培训，如果不做培训，那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担。
第三，1∶0.1分享改进制度。
员工每次培训完以后，公司还要组织进行营销学习。学习的目的就是如何去改进。每个人都必须找到适合自己的方法，“今天上完这个课以后对我有帮助吗？”李践要求，每个员工在每次学习以后都要填表。然后公司每个星期三都要组织上两个小时的培训。创建连队和学习型组织部是总经理的事情，但李践还是要求全体员工都要参与，在他看来学习型组织就像指导员一样，就是培训、作风、训练等。每名员工一个月下来以后，公司就会发表格，每月上过什么课，不管是外部还是内部，上完课以后给公司的改进价值列出来，都必须用数字表达出来，不可以说形容词。更不能说这个课听完以后我非常感动，有很大的收益，文字在TOM公司的管理中是苍白无力的，必须要用数字说话。
这样一来，相关的数字就统计出来了。这个数字需要转到财务部，然后，由财务部来定论公司所进行的改进有多少。如果财务部统计出来，转换的价值正好是10倍，那么奖金就达到百分之百，如果低于10倍的话奖金就要下降，如果是高于10倍，奖金则会上涨。如果一个员工说他的工作根本就没有数字，这个人对公司就没有意义了。
4.创意部门、研发部门的绩效考核
在李践的飞轮管理体系下，公司的创意部门、研发部门也都会有绩效的产生。
比如说要以客户为导向，提成可能是50%，另外50%是需要和客户签订合同来兑现。
如果是我签了合同，那么我就提成了。如果你没有客户你总是有项目，公司就用项目来考核你。我没有客户，因为客户是很复杂的，很综合的，东西内容是很多的，我算不出客户的收入，那么就用项目来考核。而对于财务的考核就要让财务和成本挂钩，如果是花钱跟营销挂钩，公司的利润是20%，公司的成本是80%，公司是10减8等于2，20%的利润已经不得了了。这个时候公司就会要求财务总监必须做到70%的成本，不管前面的数字或大或小，总体比例不会改变。对财务总监要求是成本下降，品质提升。如果比例超过70%，那么他的奖金就要下降，如果是低于70%，那么他的奖金就要上涨。
5.时间圆饼图——非赢利部门的绩效考核
对于那些和钱没有直接关系的部门员工，比如保安、保洁等，李践也有科学的考核工具，它被称为“时间圆饼图”。公司把他们的工作时间算出来。定岗定责定量。七点钟开始上班，公司就规定了定岗、定责、定量。如：7：00-8：00打扫客户部。就这样下去，某个时间段里做什么，把其中所有的事情都量化，这样管理起来就简单了。
李践实施的绩效飞轮就是这样的原则，不管是什么样的员工，你的数据都要体现在相应的表格上。这样，管理就变成了很简单的事情。因为每个人都用数字说话，销售团队用销售数字，工程团队用工程数字，而且目标一致，所有员工都必须创造价值，都必须内外合一。
在绩效飞轮的数字量化管理中，数字被分成四个方面：财务、客户、产品、管理。这些数字一项一项都变成了年度指标，年度指标分解到月度指标，然后又分解到每日指标。谁在负责研发，谁在负责大客户开发等，都有专人、专职，如果到时间拿不出数字，就要受到处罚。
李践认为，所有的管理关键在于目标是不是明确。在对目标的明确化方面，他有一些建议：制订目标的时候不是由上到下，要让员工先拿出计划，部门经理再拿出计划。李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高。高不一定能做得到，还要进行分析，所以要自下到上，不要对员工进行强制压制。
管理的核心是什么？绩效的核心是什么？李践的答案很简单，那就是优胜劣汰、内外合一。
优胜劣汰，就是优者上，劣者下；而内外合一就是在制度面前，在绩效面前，要体现出内外一致，内外市场都不可以建立一个“温暖的家”。这就是管理，这就是企业，这才是绩效管理。
激励提示：数字化的管理是对人才的一个考验，能够经受住的才是真正需要的人才。
海尔集团的绩效管理
(1)根据目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
(2)PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
(3)兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标。如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
激励提示：目标化的绩效管理是提高绩效的重要方式之一。
联想集团的绩效管理
(1)通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
(2)对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
(3)在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
激励提示：以目标限定责任，用责任来规范目标，这种绩效考核更能考验一个员工。
许继集团的绩效管理
(1)根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
(2)考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
(3)全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
激励提示：对不同员工的不同考核方式更利于对员工的综合，全面考验和管理。
金地集团的绩效管理
(1)与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
(2)采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持危机感。
(3)人性化：参与、公开、民主，注重绩效提高和员工职业生涯规划。
激励提示：以目标为导向，以能力开发为主，评价与奖励并重，以有效实行绩效管理。
方正集团的绩效管理
(1)绩效管理体系逐步完善，提高有效性，减小风险。
(2)单独设置“工作表现考核表”，传播公司核心价值观，引导员工的行为。
(3)注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
激励提示：要把从不同的业务角度和管理高度进行管理作为对员工绩效管理的基本出发点。
中国外运集团的绩效管理
(1)与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
(2)领导重视，亲自推动。
(3)注重沟通和激励。
激励提示：加强沟通和激励是进行绩效管理的一个重要方面。
科龙集团的绩效管理
(1)追求客观的评价。
(2)注重有效的绩效反馈和沟通。
(3)关注绩效改善。
激励提示：客观、公正及时的绩效反馈才能改进企业的绩效管理。
广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”
能力绩效管理模式
(1)以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。
(2)对所有职位设置进行分析研究、优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化考评过程操作。
(3)对德、能、勤、绩以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。
激励提示：拉大员工之间的评比差距是绩效考核的一个重要方面，能够激励员工的斗志。
博能顾问公司的绩效管理
(1)具体量化地把公司目标分解到每一层和每一个岗位。
(2)在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好地帮助公司了解每个人的成长以及了解每个人对公司的贡献。
(3)结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。
激励提示：量化的绩效管理更能体现工作中的细节，这也是对员工综合考核的一种形式。
上海汽车工业(集团)公司的精益管理评价体系
(1)对下属公司经营管理进行一个全方位的评价，保证下属公司在长、短期和各个方面的均衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。
(2)多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下坚实的基础。
(3)鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中不断提高。
激励提示：通过多种形式的培训，研讨等方面，更能保证对员工考验的公平性，对员工也有较好的激励作用。
可以看出来，以上十家企业的三个优点中重复率比较高的几个因素是企业绩效管理体系的成败与沟通参与、绩效结果的应用和绩效评价的准确性相关性最强；与战略目标相关、注重绩效改进和执行情况这三个因素对于绩效管理的成功与否也很重要。另一些因素，如是否体现公司价值观、相关基础工作的完善程度等，在绩效管理体系的成功运行过程中还不能起到决定性作用。