这个店面积并不大，也就能坐30多人，但是在高峰期，吃麻辣烫的顾客排队可以排出几十米之外，这一幕的创造者就是上海冰火工房。
以前的麻辣烫都是路边摊，车来车往，挤着坐在几张小圆桌上囫囵吞枣，环境非常差，吃坏肚子也是常有的事情。冰火工房的出现结束了这种恶劣的环境，在窗明几净、灯光明亮的氛围中，可以随意选择自己喜欢的蔬菜肉品或蛋品烫一烫，就可以吃到美味新鲜的麻辣烫，而且又提供给他们除了肯德基以外另一个约会休闲的场所。
到冰火工房的大多为年轻人、情侣、同学，三五好友结伴而来，一边吃着麻辣烫，一边谈笑风生，好不自在。令人惊讶的是，这个麻辣烫连锁机构，老年人也是时常去。是啊，肯德基和麦当劳已经是小孩子的天下，面对老龄化日趋严重的市场，老年人没有合适的餐饮休闲场所，冰火工房就为他们提供了这样一个场所。
它的选址策略很简单，跟随肯德基选址。肯德基开了，说明这里生意不会差，更关键在于，和肯德基的产品相比，麻辣烫有差异性和价值感。因为，麻辣烫完全自主，想吃什么吃什么，荤素搭配，有汤有水，口感浓香鲜辣，吃后不会发胖，正是现代都市人向往的美味营养健康餐饮。冰火工房也不需要为此打广告，开到肯德基附近，顾客心中有杆秤，价值感马上就体现出来，吃够了标准化的产品，也该自己DIY一下了，自己动手，迅速方便。怪不得浙江台州一家麻辣烫公司，居然将自己的品牌代理设计为老婆婆形象，并和肯德基的詹姆士上校一样，很多顾客吃后笑谈这位老婆婆是不是詹姆士上校的夫人。
在参与冰火工房过程中，我们体会到了麻辣烫的魅力，也感受到了传统产业赋予的新价值，重新定位所释放的活力。所以，只要跳出产品做产品，跳出行业做行业，就会发现，超过肯德基其实也很容易，也是扎扎实实可以实现的目标与理想。
区域
由于我国幅员辽阔，情况不好一概而论。城乡和地区之间收入差别大，构成消费的分散性、多样性和层次性，不是几个资本集团或几种经营形式便能解决的。没有一家企业能够独树一帜，因此，中小型卖场和区域卖场还有很大的发展空间。
在超市企业中盛行的“区域领先战略”在百货业中也被充分使用。当年铜锣湾百货向全国扩张和发展的时候，结果出现资金紧张的状况，几乎崩溃，到现在还没有完全缓过劲来。
目前，大连大商、上海百联、重庆百货、武商百货、广百集团等全国知名的大型百货零售集团均是区域的领先产业。而且，包括近些年的浙江银泰百货、深圳佳华百货、深圳天虹百货、深圳茂业百货等都是以区域发展为重点的企业，稳打稳扎，并已进军或即将进军资本市场。
危机中的商机：区域差异化
百年一遇的国际金融海啸使得世界实体经济受到全面影响。2008年下半年，特别是9月份以后，全国零售业销售下降趋势明显。预计未来几年，零售业在业态、区域布局结构等方面将面临持续变局。
作为危机环境中的零售企业，此时就必须利用危机环境来抓住机遇，营造区域差异化商业品牌，这也是应对经济危机的主要手段，更是未来零售业的发展方向。
从行业规模化发展看，传统零售业态都集中分布在城市密集处，不同规模的企业随意分布，经营定位狭小趋同，从而造成商圈层层重叠，相对商圈减小，这就迫使现有零售企业缩小视野，立足于核心区域的消费需求，借以提高市场忠诚度，但这种趋势难以持久。
从市场需求演变看，一方面，区域由于文化差异的存在逐渐个性化，适度规模的区域内，市场文化有共性，而大范围跨区域发展又面临资源优化、区域文化等困难。另一方面，网络时代快速便捷、参与设计等特点，使新的消费文化模式如火如荼般开展。淘宝网有关数据显示，2007年网络销售为590亿元，2008年达到1299亿元，孤军奋战模式的零售企业，会出现市场缩小、成本无端加大等严重问题。这种市场发展的客观现实，需要企业在一定区域内对自身资源进行整合，利用企业的相关产品和运营模式进行差异化战略组合。
对于整个亚洲区域市场的百货卖场业态来说，由于大势趋冷，经济危机已经冲击到高端商品消费市场。日本百货业龙头三越伊势丹控股集团就全面收缩在中国及日本国内店铺。对此，企业必须以稳定区域差异化市场为主，重新审视品牌及商品线布局，把商品因素放在经营布局的核心位置。另外，在实施跨区域战略上要谨慎小心，并根据区域及商圈特点，实事求是地开发高端奢侈品市场。
汲取外资同行的经验教训
第一，要充分尊重区域化市场需求，重点实施区域内业态整合，谨慎开展跨区域扩张；
第二，要及时研究市场需求变化，特别是高端品牌自我扩张战略、新式网络文化等原因对传统零售模式的颠覆，企业必须适时调整其市场角色；
第三，不可简单模仿外来经验或是一味依赖取得的成绩，更不可固守偏于僵化的传统经验，必须结合本地区核心商圈特点，重新认识商品在经营各环节中的核心位置，以商品为枢纽，稳步提高市场忠诚度，确保生存质量，然后寻求差异化扩展方向。
区域做强理念
多业态区域做强，终端为王
直营连锁求效益，加盟连锁求规模
发展是硬道理，效益是真道理
很多国内零售企业在资金、资源、人才、管理等方面都是有限的，这些企业在发展过程中，必须要量力而行，用资源来决定如何布点和布局。
以物美为例，它首先是发展区域战略，在这个区域内配置所有资源，这样可以使得这个区域里的供应商能够享受区域规模，那么，他们在合作完成之后就会支持你；其次，缩小物流配送半径，从而提高物流的效率。从管理来说，物美管理的人才和规范也能够到位，区域比较有限，但方方面面都能到位。可是，若到全国开店的话，管理的半径增加问题就随之而生。如果相对集中，在有限资源上，店铺能够照料得更好，那么，面对消费者的市场调查，商品调整、物流供应还有管理措施到位，就显得更及时有效一点，这样的商品配置，不论是单位的运行效率还是顾客服务都比其他的要好得多。
区域商业范畴不定，大可指全国区域，小可指街道社区商业。区域差异化的目标是在可以调控的范围内，打造综合化商业品牌，树立鲜明的差异和特色，从而提高区域商业经济品质，增强自身抗风险能力，使更大范围的区域商业经济得到发展。
翠微区域差异化运营模式
翠微大厦1997年开业之初只是个普通的百货店，因为那时候消费市场低迷，市场主导愿望是维护基本消费。2000年以后，市场消费开始快速更新，原有的产品经营已经无法满足市场要求，翠微于是在2002年6月以及2006年7、8月先后进行了适度品牌更新换代调整，开始打造中高端精品百货，同时接纳近10种小业态功能，以满足社区基本需求。
市场业绩证明，这种伴随市场升级、改善经营档次的方针是符合差异化发展规律的。目前，翠微已经成功开设了牡丹园和龙德两个分店，业绩与成熟百货店无异。
目前，翠微集团正在开展二次创业新战略，一方面回应本商圈及辐射地区市场高端消费呼声，2009年第四季度开创的立足于尊贵时尚品位的翠微广场购物中心，实现了集团内部百货、超市、购物中心等各业态协调发展，保证了翠微在区域差异化市场中的主导地位。
另一方面要积极运筹资本经营，完善和巩固集约化经营模式，加速推进新的战略规划，努力实现两个转变：“完成品种经营向品牌经营转变以及单店经营向多业态连锁经营转变。”再到两三卖场区域发展，一是巨大的区域发展空间，不仅区域中心城市的次核心商圈和次中心城市的核心商圈空间尚存，而且二线城市的核心商圈空间非常大。二是区域品牌的号召力、辐射性强，由于大部分品牌都采用区域代理的方式，区域品牌资源共享的优势大，新店培育期的承受能力强，因此，区域发展在品牌招商上往往是事半功倍。三是市场环境好，外地扩展往往会受到当地市场的竞争，也缺少公共关系的支持，而这些在区域发展中都不存在。
11年的艰苦开拓，翠微基于区域差异化的品牌形象不断提升，市场影响力也不断壮大。
三线城市区域做强
2008年，沃尔玛开设门店25家，家乐福23家、特易购18家、欧尚15家、乐天马特11家等。它们进的都是宁波、娄底、泉州、襄樊、冒名、大庆、大同、齐齐哈尔、绵阳、景德镇等，大量的二、三线城市成为外资大卖场主导的发展方向和目标，有的甚至进入了县级市。
北深广上是很多企业首推的一线城市，二线城市则指直辖市中心城市、发达的省会城市以及一些沿海开放的城市。
苏州的GDP排全国第5名，仅落后于上海、北京、广州、深圳，小小的城市孕育了强大的力量，光昆山GDP超过了3500亿，所以，苏州是当之无愧的二级城市的领头羊。比较落后的省会城市称之为二级半城市，如呼和浩特、哈尔滨、南昌、乌鲁木齐等。剩余的都是三级城市，判断标准就是通不通飞机，有机场的是二级城市，无机场的为三级，连火车都不通的就是五、六级城市了。
所以，二、三线城市不仅仅以省会或者城市规模来分，而且要考虑当地的发达水平和消费能力。
现在，不管是二线还是三线城市，它与省城消费能力和消费习惯方面的差距还是很大，市场的特点和消费习惯促进市场分散与高度集中相互影响，进而形成很多的专卖店，雅戈尔、三枪都建立了自己的专卖店，形成了自己内衣的连锁体系，还有非常盛行的化妆品专卖店。概括地讲：一条马路，几栋楼，散户一群，一个核心商圈，专卖店盛行，时代已赋予专卖店以领导地位。