随着知识时代的来临，人作为知识、智慧的主体变得越来越重要。围绕人的生活、工作习性展开研究，使企业更贴近人性，从而达到合理、有效地提升人的工作潜能和工作效率。而最终受益的还是企业。
将恰当的人放在最恰当的位置上
俗话说：“三人行，必有我师。”人各有所长，能善用其所长以处事，必可收事半而功倍之效。成功的企业家用人的重要原则之一就是适才适所，也就是说“把恰当的人放在最恰当的位置上。”
领导者的首要任务，就是选用恰当的人，做恰当的事。管理工作能否圆满完成，关键因素就在于人。只要善于汇聚众人的智慧，把各种各样的人用好，人尽其才，各尽其能，我们的事业便可兴旺发达，我们将尽享成功的乐趣。这一道理对于那些作出卓越成就的领导者来说更是谙熟于心，并为之投入大量的时间，付出大量的精力。他们知道，作为一个领导者，最重要的工作不是制定目标，不是不停地修改规章制度，而是选人、用人。做不好这一工作，所有的目标和设想都将是海市蜃楼。
企业领导者的主要职责在于按照企业生产经营管理的要求和员工的素质特长，合理“用兵点将。”
日本“重建大王”坪内寿夫就是“点将”的高手，在活用人才方面很具特色。坪内寿夫指出：每个企业都有一些“窗边族”，也就是专门在窗边呆着，什么也不必做，就可以领取高薪的人。终日卖命勤奋的员工，看到这些悠闲的“窗边族”，心中当然有所不满。如果企业无法改变这种现象，恐怕是难以整顿的。我们讲究的是劳动价值，假如企业存在着游手好闲者，其他的人自然也会缺乏工作意愿。在我们企业里，就会把这些“窗边族”另派用场，在造船部门中绝对看不见任何“窗边族”。
这就是坪内寿夫所倡导的适才适所主义。适才适所主义就是要根据员工的不同情况，安排到最适合他们的工作岗位上去。实施的结果使得原先只从事造船业的人，都觉得自己还能够从事其他工作。很多人尝试新的工作后，对自己的能力很惊讶，发现自己竟也对新的工作得心应手。
一位商界著名人物，也是银行界的领袖曾说：“我的成功得益于鉴别人才的眼力。这种眼力使得我能把每一个员工都安排到恰当的位置上，并且从来没有出过差错。”不仅如此，他还努力使员工们知道他们所担任的位置对于整个事业的重大意义，这样一来，这些员工无需监督，就能把事情办得有条有理、十分妥当。
但是，鉴别人才的眼力并非人人都有。许多经营大事业失败的人，大部分原因是因为他们缺乏识别人才的眼力。他们常常把工作分派给不恰当的人去做。他们本身尽管工作非常努力，但他们常常对能力平庸的人委以重任，却反而冷落了那些有真才实学的人，把他们埋没在角落里。
听说有这样一位厂长，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让一些喜欢斤斤计较的人去当财务管理员；让爱道听途说、传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁、争强好胜的人去当青年突击队长……结果，这个工厂变消极因素为积极因素，大家各尽其力，工厂效益倍增。
一个善于用人、善于管理工作的领导者就会在管理上少许多麻烦。他对于每个员工的特长都了解得很清楚，也尽力做到把他们安排在最恰当的位置上。但那些不善于管理的领导者竟然往往忽视这个重要的方面，而总是考虑管理上一些鸡毛蒜皮的小事，这样的人当然要失败。
很多精明能干的领导者在办公室的时间很少，常常在外旅行或应酬客户。但他们企业的营业丝毫未受不利的影响，企业的业务仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地进行着。那么，他们如何能做到这样省心呢？他们有什么管理秘诀呢？没有别的秘诀，只有一条：他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。
金无足赤，人无完人；任何人有其长处，也必有其短处。人之长处固然值得发扬，而从人之短处中挖掘出长处，由善用人之长发展到善用人之短，这是用人艺术的精华之所在。在用人问题上不能机械地从事，要根据具体情况灵活使用人的长和短，要根据工作需要和被用人才的素质，取其之所长，避其之所短。
一个善于用人的领导者，首先在于他能够根据每个人的才能和长处，把他们放在最能发挥其长处的岗位上，并为他们提供能够发挥才能的各种条件。其次他善于取长补短，把各种不同类型的专才或偏才组织成互补结构，任何人才，只有在集体中各显其长，互补其短，才能充分地发挥其作用。通常人才类型当中，有的高瞻远瞩、多谋善断、具有组织和领导才能，称为指挥人才；有的善解人意、忠诚积极、埋头苦干、任劳任怨，称为执行人才；有的公道正派、铁面无私、熟悉业务、联系群众，称为监督人才；还有的思想活跃、知识广博、综合分析力强、敢于坚持真理，称为参谋人才，等等。这些人，如果一个个孤立起来看，几乎都是偏才，但一经合理组合，各展所长，就成了全才。列宁说得好，“组织能使力量增加十倍。”
由此可见，合理使用人才，可以使“劣马”变成“千里马”；反之，则可能使“千里马”变成“劣马”。高明的领导者不仅善于用人之长，而且能够容人之短；不仅能容人之短，而且能化短为长，使各类人才有机会，做事有平台，发展有空间。
用比自己更强的人
钢铁大王卡耐基曾经亲自预先写好他自己的墓志铭：“长眠于此地的人懂得在他的事业过程中启用比他自己更优秀的人。”
汉高祖刘邦平定天下之后，在洛阳的庆功宴上就曾说过这样的话：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”群臣听后，无不信服。
刘邦是很有自知之明的，他知道自己不是全才，也知道自己在很多方面不如自己的下级，他之所以能打败不可一世的楚霸王项羽，一统天下，是因为重用了一些在某些方面比自己能力更强的人，而恰恰是在这一点上，刘邦表现出了一个统帅最值得称道的能力。
汉高祖刘邦平民出身，字不识几个，但他用人的本事却是自古以来就为人所称道的。正如他自己所说，论起文韬武略，他的确不如张良、萧何、陈平、韩信等人，但他却能够用好这些比自己强的人，而且个个都是尽其所能，用其所长，所以他才能在并不占优势的情况下战胜项羽，开创汉家江山。
打天下夺江山如此，其他事业也是莫不如此。
意大利首屈一指的菲亚特汽车公司是世界10大汽车公司之一。谁也不会料到这家赫赫有名的公司，在20世纪70年代竟是个面临倒闭的公司，它年年亏损，经历了历史上最不堪回首的日子。
面对这种困境，菲亚特集团老板艾格龙尼大胆起用强过他的维托雷·吉德拉，任命他为汽车公司总经理，将公司全权交给他独立经营。
吉德拉管理才华出众、平易近人，具有不屈不挠而又吃苦耐劳、脚踏实地的性格。吉德拉上任后，果然出手不凡，大刀阔斧地进行了一系列行之有效的改革。在吉德拉的整治下，菲亚特汽车公司很快摆脱了困境，提高了劳动生产率，终于使汽车销售量达到了欧洲第一，吉德拉本人也由于经营有方而闻名，被人们称为欧洲汽车市场的“霸主”。
成功的领导者都有一种特长，就是善于借用人才，并能够用比自己更强的人才，激发更大的力量。这是成功领导者最重要的、也是最宝贵的优点。
任何人如果想成为一个企业的领导者，或者在某项事业上获得巨大的成功，首要的条件是要有一种鉴别人才的眼光，能够识别出他人的优点，并在自己的事业道路上利用他们的这些优点。
如果我们所挑选的人才与我们的才能相当，那么我们就好像用了两个人一样。如果我们所挑选的人才，尽管职位在我们之下，但才能却要超过我们，那么我们用人的水平真可算得上高人一等。
在知识经济时代，领导者更需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。在企业内部激励、重用比自己更优秀的人才，就能让企业变得越来越有活力，越来越有竞争力。
在现实生活中，我们也常看到这样的现象：有些领导者把别人的进步当成是对自己的威胁，对能力和学识超过自己的员工百般诋毁，说人家这也不行那也不是，甚至批的一无是处。
有的领导者十分害怕优秀的人加入自己的团队，甚至害怕优秀的人被招聘到同一职能的其他团队，实在拦不住时就孤立，不合作，直到把后者排挤到别的部门去，以除后患。但是，只用比自己能力低的人并保持这样状态的企业还能进步吗？还有什么机会建设自己的领导力呢？这种狭隘的做法既损害了企业的利益，也损害了自己的长远利益。
作为一名团队领导者，要想做到善用比自己强的人，就必须克服嫉贤妒能的心理。有些领导者之所以不用比自己强的人，除了怕这些人难以驾驭，甚至会抢了自己的饭碗之外，主要还是嫉贤妒能的心理在作怪。总以为自己是领导，自己应该是水平最高的，各方面都应该比别人技高一筹。因此，遇上比自己能力强、本领大的员工时，就萌生妒意，采取种种办法压制他们。
对于团队领导者来说，嫉贤妒能无异于是自掘坟墓。我国著名的文学家韩愈曾在他的传世名篇《师说》中讲道：“师不必贤于弟子，弟子不必不如师。闻道有先后，术业有专攻。”这其中的道理同样适合于团队中的领导者和员工之间，领导者不必样样都要比员工强，领导者要做的就是要用好这些比自己强的人。
不要频繁地撤换员工
人才资源是企业的第一资源，但很多企业在用人上依然或多或少地存在一些问题，例如，频繁撤换员工，这是选人不准的一种表现，会给企业带来较大的损失。
有这样一个事例。某国总统在任8年中，撤换了5个总理，114个部长。其直接导致的结果是：官员人心浮动，工作失去连续性，国计民生难有人专心去谋划和推动。这8年中，该国国民经济发展停滞不前，人民生活水平下降，综合国力日渐衰落，大国形象严重受损。
还有一个事例。某大型企业的员工中曾流传过这样一段“顺口溜”，尽管言过其实，但很能反映一些问题。它是这样说的：“三天不上楼，不知谁当头；五天不上班，不知谁当官；一个月不见面，干部换一遍”。又说，“干部换得勤，企业一定穷”“要想企业富，干部稳得住。”
这两个事例给予人们一个启示：在一个任期内，频繁地撤换员工，特别是频繁地更换那些重要岗位的负责人没有一点好处。
人非圣贤，孰能无过。在用人过程中，再高明的领导者也有失误的时候，这并不可怕。关键是要一旦发现庸才、愚才虚占其位，就要坚决地将其撤换。然而，如果在领导者的任期内，频繁地更换员工，问题可能就是领导者的了。
企业作为市场经济的主体，作为物质产品的生产基地，不仅需要优秀的领导者主持和导航，而且需要众多的各种管理、技术、业务骨干人才的支撑。这些人才不仅需要施展才能的平台，而且需要施展才能的时间过程。如果频繁地更换员工，显然不利于企业的壮大与发展。
在现实中，还存在着这样的领导者，“只用与自己一样的！”这类领导者根据自己的某一特征标准，来衡量天下人才，与自己不一样的全不行，与自己一样的做什么都行。他们选用人才的标准就是“要与自己一样”。例如，同样的学历，同样的成长背景，同样的地域等，而对非此类标准的人才一律撤换，这样的行为对企业组织更具有巨大的破坏力，甚至对企业是致命的摧残。
有位清华毕业的研究生，当他走马上任企业企划部经理后，在不到半年的时间内，其手下的人马全部换成名牌大学毕业的研究生，并到处吹嘘：我们企划部是全公司学历最高的。另一位经理，普通大学本科毕业，当他在企业内一步步升任总经理后，开始了人事“大地震”，不仅把比自己学历高、能力强的人一个个给“修理”了，而且把与他相比学历低者也给大批地开除了。许多过去高中学历甚至初中学历就能胜任的岗位，他都换成了本科生来做，连做内勤的也必须是本科生，而真正需要高学历的或者需要有丰富实践经验的岗位，他也坚持用刚毕业的本科生来做，他认为“研究生眼高手低，早期的本科生知识老化”。然而由于各种要素的不匹配，这些刚刚毕业的本科生很快纷纷离开了企业，于是又招进一大批本科生做这些工作，而这些大学生很快又走了……
赋予领导者的不光有权力，还有重大的责任。权力之一就是解雇员工。除了少数没心没肺、根本不是什么好领导者的人之外，解聘员工总是令人不快和苦恼的。虽然从团体的整体利益来看，解雇一个员工可能合情合理，但也总让人质疑：领导者是否同样应该承担员工工作不力的部分责任。