号称“经营之神”的松下幸之助更是在1945年就提出：“公司要发挥全体员工的勤奋精神”，他不断向员工灌输所谓“全员经营”“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营，是用全体员工的精神、肉体和资本结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，直至20世纪60年代，松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体员工，头戴头巾，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个员工都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。
在给全体员工树立一种团体意识的同时，松下公司更是花大力气发挥每一个员工的力量和智慧。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜花重金在全体员工中征集建设性意见。虽然现在公司每年颁发的奖金在百万以上，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以现金来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过所发奖金的13倍以上。”不过，松下公司建立这一制度的最重要目的，并不在节省成本上，而是希望每个员工都参加管理，每个员工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，松下公司的每一个员工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。因此，纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，员工在家里、在火车上，甚至在厕所里，随时随地都会思索提案。试想，有了这样的“全民动员”，松下公司又怎能不成为称霸世界的超强企业呢？
古人云：人心齐，泰山移。团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。团队强调通过队员奋斗得到胜利果实，这些果实超过个人业绩的总和。所以，团队组建后如何最大化地发挥团队精神是决定企业利益和效益的根本所在。
知识型员工重在引领
一个称职的领导者应当知道怎样引领知识型员工发展。例如，通过具体事例引导他们仔细思考自己擅长什么，看重什么，如何学习和追求发展。这种自我认识对知识型员工取得工作绩效和正确评价自我是十分重要的。因此，德鲁克建议，应当引领知识型员工，而不是管理知识型员工。
彼得·德鲁克先生在《21世纪对管理的挑战》一书中指出：“知识工作者的生产力是21世纪对管理最大的挑战，在发达国家这是它们生存的需要，舍此就别无他法能维持其领导地位和维持其生活水平。”他认为，20世纪最重要的，也是最独特的对管理的贡献是制造业中手工工作者的生产力提高了50倍。21世纪对管理最重要的贡献同样地将是提高知识工作与知识工作者的生产力。20世纪企业最值钱的资产是它的生产设备，而21世纪企业最值钱的资产则将是知识工作者及其生产力。
随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知识的创造、利用与增值最终要靠知识的载体——知识型员工来实现。
企业中的知识型员工一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业带来知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识所有者。
让知识型员工参与他们分工业务或利益直接相关的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状况、改进的方式，以及客户的真实想法。一旦员工对企业事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。仅仅通过授权，企业就可以用很低的成本得到更高的效率。
德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出，人们从内心深处是反对被管理的。这一观点尤其适用于知识型员工，因为知识型员工对于自己所从事工作的了解要比他们的领导者深刻得多。对于知识型员工而言，监督是一座特殊的“地狱”。他们在各种繁杂的规章制度束缚和“监工头”式的监督严管下，可能丧失所有的激情和创造力。
引领而不是管理，意味着要为知识型员工创造更为宽松、开放的工作环境，具体包括自主工作的权力，弹性工作制，自由发表意见的氛围，容忍员工犯错误，创造充满乐趣和关爱的工作环境等。
知识型员工并非完美无缺；相反，许多知识型人才因个性强烈而可能发生行为失误。对知识型员工实行宽容式管理，就应当允许他们犯错误。在西门子，知识型员工有充分施展才华的机会，工作一段时间后，如果表现出色，都会被提升。即使本部门没有空缺，也会被安排到其他部门。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一级一级地向前发展；对那些一时不能胜任工作的员工，西门子也不会把他们打入另类。而是在尽可能的情况下，换一个岗位，让他们试一试。许多时候，不称职的员工通过调整，找到自己的位置，干得跟别人一样出色了。
但这并不意味着西门子公司员工都很优秀，不犯错误。西门子（中国）有限公司人力资源总监说：“我们允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之后变得‘茁壮’了，那对公司是很有价值的。”犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。只要领导者对犯错误的员工进行正确的引领，他们总是会找到正确的方向的。
爱立信移动通信有限公司也坚持同样的态度，“员工一旦进入公司后，我们就会尽力去帮助他发展，即便他犯了什么错误，我们会先追究经理的责任。如果他不太胜任，我们也会为他提供培训或是进行岗位调换，直至胜任为止。”实践证明，容忍犯错误的态度给予了知识型员工最大的心理宽容度，增进了员工对公司的信赖和忠诚感，正确的引领也有助于其创造性潜力的发挥。
随着知识经济的发展，知识型员工的涌现，不断给传统的管理理论和方式带来挑战，在人力资本的作用日益大于物质资本的作用的今天，通过管理来激发知识型员工的创造欲和发展他们的创新能力显得尤为重要。知识型员工的工作努力与价值创造，受到其自身特点和需求的影响，要使努力的结果达到目标的实现，就必须使目标管理变得更为人性化和柔性化，同时，这也是现代管理理论和方式的发展方向。
好的管理能促进被领导者的自我管理
促进员工自我管理的方法，就是处处从员工利益出发，为他们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。做到了这些，员工自然就和企业融为一体了，也就达到了员工的自我管理。
在管理的过程中，我们常常过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。聪明的领导者懂得在“尊重”和“激励”上下工夫，了解员工的需要，然后满足他。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自我管理，从而变消极为积极。真正的管理，就是没有管理。
领导者很难及时、全面掌握被领导者的情况，导致领导者的工作脱离或滞后于一线业务。如果员工抵制，更会升级为领导者和被领导者的一场博弈游戏。其实，管理工作就如一个人挑担，挑的东西就是管理要做的工作。领导者和被领导者就如左右肩，只有合理安排好左右肩的责任和作用，才会使得整体的挑担更轻松。否则，单方努力必然招致失败或者徒然地增加巨额的管理成本。因此，员工参与管理的程度直接影响管理的成本和效率。
日本京都制陶的“变形虫”管理就是一种自我管理，在不改变原来的科层组织的情况下，京都制陶组成了若干独立核算的小组，强化了员工的主人翁意识。
美国明尼苏达3M公司从不干涉员工的工作环境，3M的创新从下而上，由员工决定创新方向。3M的创新不是依循精密的计划，员工可以从事非公司指定的工作，组织可以向个人让步。这种自我管理或自组织方式使3M获得了巨大的成功。
“做软件，到微软。”这是每一位在微软中国研究开发中心工作的人经常自豪地讲的一句话。去微软做软件，可以说是每一个做软件的人梦寐以求的事。为什么？因为除了过硬的技术外，微软能为自己的员工提供最大的实现自己创意的空间，能使员工的自我发展和自我实现价值得到最完美的实现。
微软的企业文化强调充分发挥人的主动性，让员工有很强的责任感，同时给他们做事情的权力与自由。简单地说，微软的工作方式是“给员工一个抽象的任务，要员工具体地完成”。对于这一点，微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。毛永刚说：“1997年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做Word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己去做。就如要测试一件产品，却没有硬性规定测试的程序和步骤，完全要根据自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等，发现许多新的问题。”这样，员工就能发挥最大的主动性，设计出最满意的产品。
微软是个公平的公司，这里几乎没有特权。盖茨只是这两年才有了自己的一个停车位。以前他来晚了没地方，就得自己到处去找停车位。正是这种公平和富有挑战性的工作环境，促成了微软员工巨大的工作热情，这种热情就是管理员工的最大工具。在微软，员工基本上都是自己管理自己。
增强员工的自发控制可以大大提高管理的效率，这一点已经受到了国内许多企业的重视。青岛澳柯玛集团在这一点上就作出了不错的成绩。
作为国有特大型企业，澳柯玛始终恪守人本管理的原则，成功地建立起了以“善待员工，厚爱企业”为核心的企业文化，大大加快了企业的发展，同时调动了员工爱岗敬业的积极性，有效地促进了员工们的自我管理。
“善待员工，厚爱企业”，良性互动让企业与员工的心贴近了，企业发展步伐由此更快了。如今，澳柯玛每年销售收入的增幅都在20%左右，员工人均年工资收入超过12万元，远高于当地平均水平。
作为组织、股东、董事会和高层领导者应当真心感激每一位员工的劳动付出。真心感激并不单指提高薪酬和福利待遇，它更包括了解员工的真实的人性需求并设法予以满足。例如，员工会想，企业对我有新的期望吗？企业是不是认为我是一个有用的人并且注意到了我？我应当怎么做，才能得到赞赏和认可？作为领导者，有一条素质非常非常重要，就是必须去发掘员工的人性需求，并找到适宜的方法和工具去满足这些需求。
促进员工自我管理的方法，就是处处从员工利益出发，为他们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。做到了这些，员工自然就和企业融为一体了，也就达到了员工的自我管理。