书城管理管得少才能管得好
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第36章 最有效的防御,是从根本上阻止危机(1)

危机管理的一个特征是“事态已经发展到不可控制的程度”“一旦发生危机,时间因素非常关键,减小损失将是主要任务。”因此,危机管理的任务是尽可能控制事态,在危机中把损失控制在一定的范围内,在事态失控后,要争取重新控制住。

深深地根植危机意识

截止到现在,许多的跨国企业和国内知名企业都曾陷入危机中,例如,雀巢的碘超标事件,肯德基的苏丹红事件,以及光明牛奶的返厂加工再销售事件,都使一个又一个的知名企业严重地陷入企业的危机之中。

孟子云:“生于忧患,死于安乐。”人如此,企业发展也不例外。如果一个企业的领导者,一直沉溺于过去的辉煌,没有忧患意识和危机意识,顺境面前盲目乐观、因循守旧、不思进取,时间一长,就会被习惯性思维所控制,丧失锐气。而整个企业就可能对生存环境的变化浑然不觉,从而失去竞争力,等意识到变化来临,已无力应变,最终被市场所淘汰。

全世界最成功的企业之一,微软总裁比尔·盖茨讲,“微软离破产只有180天;海尔总裁张瑞敏讲,‘战战兢兢,如履薄冰’”;华为的总裁任正非大谈危机管理。这一切都不是危言耸听,因为只有真正看到风险的企业才能生存下来,而且还不一定都能存在下去。这些优秀而成功的企业的领导者已经意识到危机存在,作为发展中的企业更应该看到危机的存在。如果连自己面对的危机都意识不到,那么,企业死亡就是迟早的事情了。

我们可以联想到海洋的鱼类,为什么鲨鱼是海洋中的霸王,其实鲨鱼除了尖利的牙齿以外,没有什么优势条件,鲨鱼没有鱼瞟、鱼鳞等优越生存条件,但是鲨鱼一天到晚总是在游动,所以鲨鱼的体质更强健,它可以捕捉到更多鱼。如果鲨鱼停止了游泳,那么,鲨鱼肯定成为别人的盘中餐。

2003年春夏之季,突如其来的非典型肺炎危机对政府、企业和我们的每一个人来说都是一场非常严峻的考验。而在此次非典的侵袭下,许多企业往往过多地依靠政府来解决危机,而自身却没有办法,使得正常的经营秩序遭到破坏。在非典型肺炎的阴影慢慢散去以后,企业应该重新审视自身对突发事件的应变能力。企业同样也需要建立危机事件的应变机制。一套完善的危机处理机制,在危机发生后,可以迅速启动,以保证企业的正常经营,把危机可能造成的损失降到最低。

2004年的阜阳毒奶粉事件就首先暴露出企业危机在中国的另一面,但是并没有因此而引起各个企业的重视,以至于近几年接连出现多起事件,引发了消费者对品牌的信任危机,从而也使企业深深地陷入危机之中。

电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个生动的实例。当大型电脑为IBM带来丰厚利润,使IBM品尝到辉煌的甜头后,整个IBM都沉浸在绝对安逸氛围里,危机感尽失。在市场环境慢慢发生变化,越来越多的人青睐于小型电脑时,IBM却对市场出现的新情况不予理睬,麻木不仁,没有意识到市场危机的降临。或者说,在企业不断成长的过程中,IBM没有注意到企业危机管理的重要性,依然沉醉于大型主机电脑铸就的辉煌中,按部就班,继续加大大型主机电脑的市场比重,最终自己打倒了自己。

可见,危机感不但是医治人类惰性和盲目性的良药,也是促成变革的最大动力之一。富于前瞻性的危机预测以及危机解决,可以有效引导员工,强化凝聚力,有效提高企业竞争力。

在看到一个又一个的企业危机的出现以后,领导者就应该回想,自己的企业将这样的危机管理放在什么样的位置,有没有建立相应的危机管理体系呢?要杜绝和减少这样的问题出现后给企业带来的损失,需要做到以下几点。

1. 领导者树立危机意识

企业领导者在作出任何一项决定的时候,需要分析会给企业带来什么样的危害,关注其优势和劣势、机会和威胁,确定给企业带来的伤害是暂时的还是潜在的。做到心中明明白白,尽量清楚威胁点,不要含糊的只知道有威胁,却不明白究竟会造成什么样的威胁。

领导者不但自己要树立危机意识,也要构建团队的危机意识。也许领导者没有发现某个隐藏的危机,但是企业的某个员工却能及时地发现。要提倡员工敢于将企业内存在的危机大胆地讲出来,哪怕他讲的严重违反了领导者的意愿,哪怕是错误的,都必须认真的倾听,并加以鼓励,树立团队的危机意识。

2. 及时解决危机的意识

在发现危机以后必须及时将还处在萌芽状态的危机解决、处理掉。不能采取拖的方式,让其自由发展逐渐扩大。

3. 理清危机思路的意识

企业的有些危机的出现不是因为发现危机没有及时解决,也不是因为不知道是危机,而是企业自己因为利润或者其他的原因,自己制造的危机。例如,有些企业为了降低成本,提高市场竞争力,就采取不正当的方式来盲目地降低成本,但是最后给企业带来的却是致命的伤害,多年的品牌经营在消费者的心目中一朝尽失。

“人无远虑,必有近忧”。在这个竞争残酷的时代,一切都是瞬息万变的,任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地,居安思危、未雨绸缪才是高明之举。当代管理学家已经公认,有效的组织现在已不强调“有反应能力”,而应强调“超前管理”。环境可增强组织的“抗逆”能力,这就要求领导者在日常的员工管理中,注重培养员工的危机意识,发挥员工主动性、创造性。如果企业满足眼前的一时辉煌,没有看到潜伏的危机,最后的结果只能是昙花一现,被市场所抛弃。

变危机为良机

危机是大多数企业领导者所不愿意见到的,但是任何一个企业都不可能一直处在“太平盛世”中,一旦危机来临,领导者要善于居危思进,变危机为良机。

所谓“居危”,就是要看到市场竞争的激烈性和残酷性,进一步增强紧迫感和危机感,要识危机、知危机;所谓“思进”,就是要有“置之死地而后生”的经营胆略,要主动出击,想方设法变危机为良机,变危机为商机。

具体来讲,一是要有与时俱进的意识。要牢固树立与时俱进的营销观、发展观、管理观、改革观,创新思维、创新管理、创新技术工艺、创新工作方法,调整工作重点,开创新的局面。二是要有知难而进的勇气。企业上下一定要发扬敢于吃苦、敢于拼搏和敢于胜利的精神,做好应对和克服各种困难的思想准备,做到越是困难越向前,“明知山有虎,偏向虎山行”,以积极的主人翁姿态主动为企业分忧解难,献计献策,把蕴藏的智慧和创造力在生产经营中充分地发挥出来。三是要有居危思进的运筹。当前企业面临生存的危机,何去何从,主动权应该操持在企业自己手中,最主要的是如何面对挑战,变压力为动力,化危机为生机。四是要有携手前进的精神。越是困难的时候,越要讲团结、讲协作,只有同心同德、众志成城,就没有迈不过的坎,闯不过的关。

“思进”重在变危机为良机,变危机为商机。企业要善于应对危机,变不利为有利。一是要善于化解危机。任何企业都可能受到不确定危机的影响,企业要在危机发生时将消费者的利益放在第一位,积极维护消费者的利益,才能把损失减少到最小。二是要想尽办法减少市场损失。企业产品出现危机,市场会受到一定冲击,企业此时要想方设法减少产品市场的流失。三是要借此促进企业产品更新换代。产品出现危机或受禁令限制,说明产品还存在较大的不足,为此,企业要在注重改善产品不足的同时,促进产品更新换代。四是要善于发现和抓住产品危机中的商机。一些产品出现市场危机,其实也为其他产品提供了市场机会。所以,企业要善于发现和抓住这样的危机和商机。总之,企业面对危机要永远积极主动,当环境变得不利时,保持信心、把危机作为学习的机会,就会从中吸取教训,把坏事变成好事。

1988年4月27日,美国阿波罗航空公司一架波音737客机从檀香山起飞后不久,巨大的爆炸气浪把前舱顶掀开一个足有6平方米的大洞,使机舱里的地板变形到后舱看不见前舱。可是驾驶员还是把飞机降落在附近机场,除一名空中小姐在爆炸时被气浪从舱顶抛出而殉职外,89名乘客全都平安生还。一时世界震惊,众说纷纭。

在常人看来,这一不幸事故的发生,对波音公司是一个沉重的打击,因为这严重影响了波音公司飞机的声誉。

然而波音公司却不这样看,他们并没有因此而沉默,反而一反常态大肆宣传事故的原因:飞机太旧、金属疲劳。这架飞机已工作了20年,起落过9万次,大大超过了保险系数,但还能使乘客全部生还,正说明波音公司的飞机质量之高,值得信赖。

这颇具说服力的宣传工作使公司不仅没有因此不幸而陷入困境,反而名声大振,声誉更佳,事故后的第一个月就收到订单达70亿美元。

决策当头,处变不惊,冷静分析,千方百计寻找突破口,正是波音公司反败为胜的秘诀。

危机给领导者提供了一个千载难逢的机会,变危机为良机,企业才能立于不败之地。

深圳某高速球生产企业,以出货快、出货量大见长,过去只重视市场,却对技术研发重视不够。在事业蒸蒸日上时,突然遭遇“退货门”事件,因为产品质量问题,客户纷纷退货,导致企业几乎到了关门的境地。

企业老总看着仓库里堆积如山的退货,心情十分沉重。经过反思,他毅然作出一个重要决定:立即将企业的技术部升级为研发中心,增加研发力量,引进高级技术人才,加大研发投入,攻克技术难关,重树市场信誉。

这时,正好赶上一年一度的行业大展举行,他们在参展时细心留意和观摩同行展出的产品,并花钱在展会上买回国内外几乎所有竞争对手和同行的产品,展会一结束,便立即组织研发中心全体研发人员昼夜加班,逐个拆机研究其他企业的产品,找出它们各自的优点和缺点。

功夫不负有心人,通过兼收并蓄,最后他们终于攻克技术难关,一举推出自己的高端一体化高速球,重新树立了其在高速球行业的信誉和地位。

当然,并不是每一次危机中企业都能处理得天衣无缝。如果危机非常棘手无法处理或处理失败,企业必定会蒙受巨大损失,包括经济损失和声誉损失。

危机,是危也是机,方法得当还能变成良机。当危机降临时,一些企业倒下了,一些企业却成为浴火重生的凤凰。这些鲜活而又生动的例子,在让人产生无限感慨的同时,也给企业带来了深刻的启迪和警示。实际上,企业有可能遇到的危机远远不止这些,因此值得企业重视。

借助危机使企业再造

事实一再证明,企业领导者如果能把“青蛙之死”引起的危机启示运用得恰到好处,就会在企业内部产生一种“健康的担心”和紧迫感,最大限度地发挥“危机驱动”作用,产生巨大的动力,使企业成为那只警惕的“青蛙”,时刻警觉内外环境的变化,以便在危机到来之前,及时“跳出”。

对于企业领导者来说,危机不是一种意外,而是一种必然,企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。

20世纪70年代,出现了石油危机,由此而引发了全球性的经济大萧条,日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严重亏损,困难重重。为了扭转这种颓势,日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。

1974年下半年,全公司所属工厂66%的员工共67.5万名暂时离厂回家待命,公司发给每个员工原工资的97%~98%作为生活费。

这项决策对日本日立公司来说,是一项人事管理的权宜之计,它虽然节省不了什么经费开支,但它可以使员工产生一种危机感,产生一种忧患意识。

1975年1月,日本日立公司又将这项决策实施到4 000多名管理干部头上,对他们实行了幅度更大的削减工资措施,从而使他们也产生了忧患意识。

同年4月,日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天,促使新员工一进入公司便产生了忧患意识,产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。

日立公司采取了上述一系列管理措施之后,全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作,都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样,在忧患意识的诱发下,全体员工共同努力,公司取得了令人十分满意的业绩。1975年3月,日立公司的结算利润只有187亿日元,比1974年同期减少了33%。而实施忧患意识管理之后,仅仅过了半年,它的结算利润便翻了一番,达到了300多亿日元。

企业领导者在企业发展过程中,如果能从改变员工的惰性这个角度入手,适时地制造危机,利用危机去攻击、刺激员工,并让员工克服、战胜危机,对企业的发展来说,不失为一个好事。危机虽然可怕,但却是让员工展现自我,挖掘员工潜能的最有效的“武器”。

每个企业在生存和发展的过程中,会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营,这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。

面对风险,有的企业遭到失败,但有的企业却把它转化为企业的发展动力,让它激励员工的士气,增强他们的义务感和责任感,调动每个员工的积极性,催其奋进,促其创新。难道危机就是这样的可怕吗?其实不然,没有危机才是可怕的,为什么说没有危机才是可怕的?因为大自然中的生存法则足以让我们理解这样的道理。