第一节工作分析在人力资源管理系统中的地位与作用
当我们以工作分析为基础完成了对岗位的工作描述之后，我们就已经建立起了整个人力资源管理的核心（如图21所示）。工作分析对于我们遵循一系列的法律和政府规范起到了相当重要的作用。虽然谁也没有要求雇主必须进行工作分析，即使法律也没做相关的要求，但有效的人力资源管理却从实际需要出发对雇主揭示了工作分析在整个人力资源管理系统中的基础性作用。
（1）人力资源规划。
人力资源规划的一个核心过程是对现有工作进行一次盘点。目前所掌握的工作描述为我们进行内部岗位的盘点提供了基础、必要并且细致的信息，包括为什么组织需要这类岗位、工作岗位的内部汇报关系、目前岗位的数目以及岗位是否空缺等。工作分析所提供的信息同时也被认为是进行生产力分析和组织重组的一个重要考虑因素。
（2）人员选聘和录用。
挑选合适的员工给予相应的岗位，这时就必须知道此类岗位所需要的知识、经验、技能等（KSAs）究竟应达到何种水平。因此，当一个零售店的经理要雇佣一位职1时，他就必须清楚该职员一定要能搬运货箱、使用收款机以及进行会计记账等。
工作分析为我们进行工作描述提供了基础，以便让我们了解怎样以及在哪些地方可以获得合适的员工来填补职位空缺，无论是从内部进行招聘或是从外部进行甄选。我们要注意，内部进行晋升或是职务轮换也需要工作分析提供的信息来对员工进行判断并作出相应的决策。例如，一个电器制造厂的一份会计岗位工作分析表明，过去认为仅仅受过大学专业教育的人才有资格来承担此工作，现在已经可以由那些高中毕业但是经过几年实际工作经验训练过的人员来承担了。这样的结果可能是，目前会计岗位上的小职员虽然没有大学毕业文凭，但因为具备了几年相关工作经验，因此可以被提升到会计的更高岗位上去。这样的话，不仅可以节省成本，而且可以充分调动内部员工的工作积极性。
（3）薪酬福利。
工作分析信息在薪酬决策过程中是非常有用的，承担高难度工作的员工理应获得更高的薪酬福利。因此，我们可以从工作分析上看到哪些工作承担更多的任务、更多的责任，对这些工作，我们就需要给予更多的工资。
（4）培训和发展。
工作分析因为对该工作包含了哪些具体内容进行了定义，这样，当主管在向新员工介绍工作时，就不用费劲了。此外，从工作描述中所反映的信息可以帮助雇主来了解未来该工作岗位可能会发生哪些变化，这样他们就可以根据这种预见来安排培训，以便让员工为未来职业发展作好准备。
（5）绩效评估。
我们把雇主所期望员工达成的目标和员工实际达成的目标进行比较就可以看出员工的绩效水平和实际能力。很多组织都遵循按业绩支付工资的原则，意味着工资反映的是该员工工作质量的好坏，而非其职位的高低。为了实施这种管理思路，以业绩为基础来进行比较是非常必要的。业绩标准给员工一个清晰的概念，就是在自己所从事的这一领域的工作范围内，自己所能获得的会是什么。越来越清晰和实际的绩效标准减少了员工在绩效评估过程中的沟通问题。
一、人力资源规划
在瞬息万变的工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产生，旧的工作需要重新设计，工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实。工作分析中的数据实际上对人力资源管理的每一方面都有影响，但主要作用是在人力资源规划方面。仅仅认识到企业需要多少人是不够的，还需要清楚了解每项工作所需要的知识、技能和能力。显然，有效的人力资源规划必须考虑到这些工作要求。
人力资源规划（Human Resource Planning）是对人员在组织内部和流入、流出组织的行为进行预测并作出相应准备的过程。人力资源规划的目的是为了尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。此外，人力资源规划的特定目标还包括预测人员的短缺和冗余；为妇女、少数民族、残障人员提供更多的就业机会等。
我们要注意的是，战略规划是先于人力资源规划的，因此，人力资源经理必须使人力资源规划和战略规划相吻合。战略规划是高层管理者用于确定企业目标及其实现途径的过程。经理层对于将人力资源规划纳入战略规划过程重要性的认识日益增强。实际上，人力资源规划就应该与组织战略相连。目前，很多组织都将人力资源规划列为战略规划的一个更为重要的内容。“实际上所有的经营问题都有人的因素，所有人力资源问题都有经营的因素。”许多杰出的公司，如默克、英特尔、施乐等，均没有区分人力资源规划和战略规划，计划周期是相同的，人力资源的问题都是企业管理内在固有的。在这种情况下，人力资源经理是战略规划过程中的重要角色，通常被视为创造组织未来的重要贡献者，这一意义在人力资源经理担任规划小组成员或委员会的负责人时显得尤为突出。一旦人力资源规划与战略规划存在这种相互激发驱动的结构，人力资源经理将会与其他高层经理共同作用于全面的战略规划。
最近一项对高层管理者的调查表明，改进质量和综合生产率的最好方法都直接与人力资源问题有关。激励、文化和教育被列为提高生产率的最好方法。对员工进行适当的激励；他们必须作好准备，适应现有的企业文化；他们必须接受适当的教育，以应付工作带来的挑战。这些以及其他人力资源问题是改进质量和生产率的关键。
这一事实表明，将人力资源规划纳入企业战略规划是绝对必要的。
1.人力资源规划模型
制定出组织的战略规划后，就可以着手人力资源规划了。战略规划要转化为定量与定性的人力资源规划。从图22中我们可以看出，人力资源规划有两项基本的内容需要完成，一个是需求，另一个是供给。人力资源需求预测就是根据能力水平和岗位要求确定所需员工的数量和类型。这些预测将反映各种因素，如生产计划和生产率的改变。为预测供给，人力资源经理既要注意内部资源（现有员工），也要注意外部资源（劳动力市场）。在分析了人员需求和供给之后，企业就可以确定它属于劳动力剩余，还是劳动力短缺。如果预测出劳动力剩余，就必须设法减少员工数。这些办法包括限制雇佣、减少工作时间、提前退休和解聘。如果预测出劳动力短缺，企业就必须从外部获得一定数量和质量的人员，需要招聘和选择。
由于外部和内部环境可能变化很快，所以人力资源规划必须是连续的，各种条件的改变可能会影响到整个企业，因此需要通过预测对原计划加以修改。总的计划使经理人员能够事先预计到条件的改变并有所准备，而人力资源规划允许在人力资源管理范围内具有一定的灵活性。过去十多年的事实已经证明，人力资源规划可以在劳动力减少的同时使由此引起的混乱减小到最低程度。
（1）对组织人力资源当前状况进行评价：组织管理层首先要对现有人力资源的状况作全面的考察，这通常可以通过开展人力资源调查的方式进行。调查表可开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目，发给组织中的每一个员工。此项调查能帮助管理层评价组织中现有的人才和技能。
当前评价的另一内容是工作分析。人力资源调查主要告诉管理层各个员工能做些什么，工作分析则具有更根本的意义，它定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。例如，一个人力资源培训主管的职责是什么？其工作取得合乎要求的绩效，最少需要具备什么样的知识、技能和能力？对培训主管与对培训专员的要求，有哪些异同？这些都是工作分析能给予回答的问题。工作分析将决定各项职务合适的人选，并最终形成工作说明书或者工作规范。
（2）对组织未来状况进行评价：未来人力资源的需求是由组织的目标和战略决定的。人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。基于对总营业额等相关指标的估计，管理层可能争取为达到这一营业规模而配备相应数量和结构的人力资源。在某些情况下，这种关系也可能相反，当一些特殊技能为必不可少又供应紧张时，现有符合要求的人力资源状况就会决定营业的规模。例如，某人力资源管理咨询公司就可能出现这种情况，它常发现经营机会6比自己所能处理的业务大得多。其扩大营业的唯一限制因素可能就是，该咨询公司能否雇佣和配备具有满足特定客户要求资格的工作人员。不过，大多数情况之下是以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需求状况。
（3）人力资源需求的预测：在对现有的能力和未来的需要进行全面评估之后，管理层就可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和质量两方面）。
预测通常是一门艺术而非科学，它提供不精确的估计而非绝对的结果。处于不断变化的环境中，组织通过运作对这一问题有所贡献。例如，预测的基础是估计产量和劳务需求量的变化，以及预测国家和地区经济的趋势。一家医院在考虑员工需求时必须预测内部在技术、组织、管理各方面的变化，同时，还必须与组织的财务状况相符。
当关注人力资源需求时，预测主要是数量性的。在大型组织中，通常由专家完成预测。数量预测可以借助于经验分析模型，尽管这种预测并不正式，如同让一个了解组织的人预测未来的人力资源需求，组织的需求最终由采用的技术决定。
①数量预测：可以由理论家和专业计划人员采用统计或数学技术进行。如趋势分析法可以通过对组织的指标分析员工需求。
②质量预测：与数量预测相比，质量预测不使用那么多的数据，而是试图调和组织在现在及未来对员工的个人兴趣、能力、进取心的需求。在对质量进行预测时，我们需要借助于工作分析。工作分析为我们确定了该岗位任职者所需要具备的基本的知识、技能、经验以及其他一些要求。根据工作分析所提供的信息，我们就可以很容易地获得明确的甄选标准，从而在质量的预测上获得清晰的判断基准。
人力资源规划应同时包括数量预测和质量预测。在两者的结合上，理论与实际共同作用，预测可以更完全。
（4）人力资源供给的预测：需求预测为组织的管理层提供了估计所需员工数量和质量的手段。但事物总是具有两面性的。有一个例子可以用来说明此道理。有一个企业预计在未来几年里某电子产品的需求将是长期的、大量的。资金已经到位，设备也已就绪，可是两年过去了，工厂还没开工。究其原因，是因为管理者犯了一个关键性的错误：他们研究了人力资源需求，但是没有研究人力资源供给。在当地劳动力市场上没有开办新工厂所需的足够的合格工人。工人们在开始新工作之前不得不接受全面的培训。
组织对人力的需求，即人力资源规划中对人力资源供给部分经常是难以满足的，这主要是由于缺少有技术的劳动力。因此，即使是在失业率较高的领域里，仍有可能发生这种情况。造成这种情况有两个原因：一是在招聘时缺乏6见；二是组织内部的退休、晋升和消耗会给整个人力资源的状况带来一些改变。其中后者引起的变化都是可以预见的，但如果组织缺乏持续的计划，就无法对这些变化作出及时反应。
人力资源规划成功的关键在于分析工作岗位的需求，然后确定与标准岗位性质相同的附属岗位，以便获得相关经验。因此，在对岗位做好分析界定之后，才能对此作出要求。我们需要了解岗位完成的任务、解决的问题、所需要的知识、经验和技能，以及对人员素质的要求，这样我们才能从人力资源供给中挑选出合适的人安排到合适的岗位上去。
因此，我们要对人力资源供给情况进行预测。通过分析劳动力过去的人数、组织结构以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测的结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。
（5）平衡供给与需求：人力资源规划应该保持预测技术与应用之间、需求与供给之间的适当平衡。需求的考虑建立在商业活动的预测趋势上，供给的考虑包括确定用恰当的方式找到合适的人选填补空缺。由于越来越多的工作需要高层次的培训，难以确定人选，所以在这一方面的规划越来越受到关注。
在我们平衡供给与需求的过程中，我们需要重点研究下列问题：
在所预测的人力资源供需之间是否存在不平等？
现有生产率发展趋势和报酬率对劳动力的水平和成本有什么影响？
在某些工作岗位和年龄层是否存在流动问题？
是否存在要废弃某些职业的问题？
有无具有足够潜力的管理者符合未来的需求？
是否存在关键能力短缺问题？
为了满足劳动力需求，组织有几种可能措施：招聘全职员工、让员工超时工作、返聘解雇员工、使用临时工等。然而，当人力资源规划显示员工冗余，组织可以通过解雇、临时解雇、共享工作、降职或依赖自然损耗（通过辞职、退休和死亡逐步减1）达到劳动力的平衡。最近几年里，提前退休已经成为众多组织常用的减少劳动力供给的措施。