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团队工作模式下角色模型的构建初探随着组织面临内外部环境的剧烈变化，组织结构、工作模式、工作性质和工作对员工的要求等都随之发生了巨大的变化。传统的工作分析模式越来越不能适应新形势的需要。企业管理者经常面临这样的管理困惑：一方面工作说明书越来越厚，工作职责规定得越来越清晰；而另一方面工作环境的不断变化，新的职责不断出现，岗位说明书既无法穷尽所有职责，也往往不能分清将该职责落实到哪个岗位、哪个人，于是新的职责往往成为无人管理的真空地带，到最后，花费大力气撰写的工作说明书最终被束之高阁。
一、角色说明书的出现
基于上述原因，西方的人力资源工作者提出，应当以角色（作用）分析来代替传统的针对岗位的工作分析，提倡抛弃传统的职位说明书，代之以角色说明书，提倡在进行工作分析和编写说明书的时候，将重点放在角色（作用）上，更加强调结果而非过程。这种从关注“岗位”转变到关注“工作作用”的趋势更加适合研发团队、高层管理团队、销售团队、咨询团队等这种对以团队工作模式而非以个人为基础开展工作的组织。角色说明书与传统的岗位说明书的区别，如表1所示。
目前的企业在这方面的探索还非常少，仅限于将角色说明书作为岗位说明书的一种补充说明。实际上，角色说明书的构建基础来源于角色模型。为此，我们结合正略钧策管理咨询公司多年的管理咨询和实践经验以及我们的初步研究，提出角色模型这个概念，并对其在人力资源管理体系中的应用作初步探讨。
角色模型是指以团队内各角色的工作流程和职责为基础，通过角色的分析，动态地描述和说明一个人作为团队成员所应发挥的作用、所应承担的角色责任和应产出的工作效果。可以用于对工作的指导，也可以用来判断产品、服务和工作方式的改变及其对团队成员的不同要求。通过构建角色模型，将过去对员工在点上的定位，过渡到在区域上的定位即角色定位，这比描述员工个人静态的岗位职责更为有用。将角色模型应用到工作性质、任务类型和对员工要求变化很大的项目制团队中，应用效果会比较好。
二、核心领导团队的角色模型
角色模型可以应用到核心领导团队的构建中。现有管理理论更多地将眼光局限在诸如营销、财务、人力资源这些更为专业的领域，而实际上，从角色分工和统一的角度，可以将管理理解为企业在不同阶段发展的过程中，按照一定的顺序协调发展出合理的管理角色。因此，管理也是对各种角色的动态管理。
越来越多的实践证明了核心团队内部角色的冲突和搭配的不合理是领导能力不足的重要原因。随着外部环境的变化，团队内部角色也要随之变化。而作为核心领导团队，对外了解外部环境的变化是相对容易的事情，而对内如何基于角色构建互补的团队则是个难题。正如爱迪思在《企业生命周期》里所说，你需要一个站在前台的人（Front Man），需要一个站在后台的人（Back Man）；需要一个头脑开放的人（Open-minded），需要一个头脑封闭的人（Close-minded）；需要一个人来把事物打破分开，需要一个人来把它们重新整合到一起。
进一步，更难的是在外界环境变化的基础上，预知核心团队内部在角色分工、职责、能力和模式的变化，并作好准备。而由于现实的复杂性，核心领导团队的角色搭配的标准是什么、缺少哪些角色、什么样的角色是适合目前的、什么是适合未来的等一系列问题都难以找到统一的标准以资借鉴。现实中的领导者更多的是不断尝试各种角色，尝试采取换位思考和职位的轮换模式，不断磨合，通过摸索找到一条合适的方式，追求一种动态的平衡。
那能不能找到一个适合各种团队的角色模型呢？这应该追根溯4，思考管理是什么。而平心而论，抛弃表面的万千形式，当我们思考管理最本质的东西的时候，其实完全可以发现，管理其实只是在短期与长期内追求效果和效率。短期、长期、效率、效果，这是四个管理输出，如果将管理理解为对角色的动态管理，那么对应的四个管理输入是什么？它们分别是四个管理角色：P角色、A角色、E角色和I角色。这四个角色可以分别解释为，生产者（P）：拥有所从事领域的知识和动力；行政管理者（A）：制定日程、协调并推动实施；企业家（E）：这个角色提供的是判断力与企业家创新；整合者（I）：把个人目标融合成集体目标。
三、基于团队运作成功因素的角色模型构建
角色模型也可以具体应用到研发团队、销售团队、咨询团队等此类项目制团队的构建中。与岗位说明书不同，角色模型的构建来源于项目制工作的特点对内部运营的要求，其要求不仅仅是在岗员工必须实现的最终结果和职责的履行，而更加强调针对单一项目的效果。通过进行一种衍生，角色模型还可以在整个企业的中基层运用。在角色模型的指导下，我们来构建一套人力资源管理体系，其步骤如下。
步骤一：分析团队工作的关键成功因素。
“角色模型”中各指标中的具体内容来源于对部门/团队工作的关键成功要素的理解和进一步的分解，为了在组织层面确保项目的成功，角色模型的内容必须与部门/团队工作的成功因素保持一致。这样通过对部门/团队工作关键成功因素的战略性分析，层层分解到与岗位所扮演的角色挂钩，使得角色模型中的指标能衡量职位对企业关键成功要素的贡献程度和重要性（如，成本领先是企业关键成功要素之一，则对应的角色模型指标即对成本的责任）。
可以借助下面的图表（如图1所示），梳理并确定部门/团队角色--以关键能力为基础描述角色并确定部门目前是如何履行这些角色的。
不同的项目中，各团队的工作成功要素是不同的，同样职位的人，履行类似的职责，但可能最终目标和重要程度不同，因而具体衡量的指标权重不一样（如图1所示）。
步骤二：运用平衡积分卡描述角色模型。
其实前文所提到的核心领导团队的角色模型也体现了平衡的思想。但运用到日常工作中，与核心管理团队的角色模型工具不同，对于广大中基层管理者，构建角色模型更容易运用的管理工具还是平衡积分卡。
具体的步骤是运用平衡积分卡，结合关键成功因素所确定的一套全面的衡量指标，从四个方面进一步规范化描述职位的角色和定位，在明确职责的基础上，描述清楚不同岗位所侧重实现的角色和要达到的目的（参见图2）。
步骤三：撰写角色说明书。
通过角色模型的构建，可以结合职责的梳理，最终撰写出角色说明书，如表2所示。
四、角色模型在人力资源管理体系中的应用
1.从角色模型构建技能模型。
角色模型是技能模型的构建基础。通过角色模型中的不同维度能够对应总结出相关的技能。可以先按照头脑风暴法找出所有的技能能力，再对必要的技能进行重新组合、精简，从而确定团队工作总的技能需求，如表3所示。而通过团队工作关键成功业绩总结出来的角色模型为企业构建不同岗位的技能模型奠定了基础，也为后期的招聘、培训和员工发展提供了客观的依据。其操作模式类似于素质模型的构建在企业中的运用，但其侧重点有所不同。基于角色模型的技能培训使用范围更加广，效果更加明显，因为素质往往很难改变，但技能则可很快提高。
2.基于角色的评估。
与岗位评估工具类似，可以按照类似的原理，在角色模型构建的指标基础上，通过分析项目的工作性质和组织方式等，总结出一套指标，构建对角色及其重要程度的相关评分体系，进而判断出不同角色在不同项目中的相对重要性和位置。当然，这种评价对方法的科学性提出了更高的要求。角色来源于指标，指标打分的高低区分了角色的重要性。
这样，同样职位负责类似职责的人，完全可能因为项目的不同，所扮演的角色和地位完全不同。例如，对于工程施工类的大型项目，有些对安全性要求不高，安全员只是扮演一种安全规范的指导作用，而可能对高难度的施工中，其扮演的则可能是对项目一票否决的角色。
3.角色模型可以被用来设计薪酬体系和不同项目中的员工工资。
通过对不同项目中职位角色的打分，判定出不同项目类型中，不同职位的相对重要程度，克服了目前不同类型的项目，同一个人所负职责一样，扮演的角色不一样，却拿一样的薪酬、遵守同一薪酬体系的弊端。进而，针对不同项目给予扮演不同角色的位置以不同的薪酬等级，保证了薪酬的对内公平性，是对传统基于岗位的薪酬体系和基于能力的薪酬体系的一种完善，其步骤如图3所示。
角色模型的构建目前在企业中的实践还不是很多，其范围也更加局限在职责和岗位变化比较大的相关岗位，如项目制的团队中，可以实现薪酬的浮动变化，体现了更强的针对性激励的特点，也能实现项目成功关键因素的有效对接，保证项目的成功。随着环境对组织要求越来越高，相信在不久的将来，角色模型和角色说明书会逐渐取代目前的岗位说明书，甚至成为构建新的人力资源管理体系的重要基础。
思考题
1.为什么传统的工作分析方法不适用团队的工作分析？
2.团队与工作群体、团队与单个职位的区别是什么？
3.团队工作的关键要素有哪三个？其主要内容是什么？
4.MAP分析系统的核心思想和操作流程是什么？
5.MAP分析系统与传统的工作分析方法最大的不同之处在哪里？