领导行为对一个部门、一个学校的管理的好坏具有决定性的影响，它是组织领导一个部门或学校人力、财力、物力以及调动一切积极因素的关键，是实现组织目标和满足职工需要的带头行为。第一节 领导的功能和条件
一、什么是领导行为
（一）领导的概念
关于领导一词，历来有不同的解释。传统的管理理论认为领导是组织赋予一个人的职位和权力，以率领其部属实现组织目标。但多数行为科学家认为领导是一种行为和影响力，这种行为和影响力可以引导和激励人们去实现组织目标，是在一定条件下实现组织目标的行动过程。这种行为和影响力并不排斥行使组织所赋予的权力，实行监督和控制，但更重要的是通过个人（领导者）依据组织内的实际情况，运用领导技能，采取正确的领导方式和领导行为，团结和带领全体职工高效率地去实现组织目标。
（二）领导与人群关系
人们在组织中发生交互关系，彼此互相影响，但各人的影响程度并不完全相同。人群关系的性质不同，影响别人的行为效果也不同。某些人因其在组织中的作用和地位高于其他成员，或因其能满足成员的某种需要，具有一定的威信，良好的品德，富有工作才能等，因此，对成员有较大的影响力，博得了群众的信任，成为组织中特殊的人物。他能带动组织，控制组织，是组织的领袖，或叫领导者。在学校中，领导者与被领导者的区别，主要表现在职位上的不同。这种职位上的不同，有的是一开始就有的，如上级的任命，有的则是在组织中通过实践慢慢形成的，所谓“土生土长”的干部。
管理心理学家们认为领导是透过人群关系去影响团体中的每一个成员，激发其努力实现组织目标的。因此，领导与人群的关系如何，对实现组织目标有密切的关系。
（三）领导行为要素
管理心理学家以因素分析法研究领导行为，认为领导行为包括下列四项因素：
1．支持——指领导重视并支持职工的价值观及感情的行为；
2.促进相互关系——指领导善于促进职工间密切合作互相满足的关系，并不断发展此种关系的行为；
3.强调目标——指领导善于激发职工努力达成组织目标的行为；
4.协助工作——指领导能协助职工拟订工作计划，调整工作关系，提供工作的知识、技术、器具、材料等，使其便于工作，并能提高工作效率的行为。
因此，过去传统的以个人与权力为核心的领导观念，以及强调个人人格特性，如写作能力高、有智慧，有雄心、有正义感、判断力强等都是不全面的。
领导者是组织中的一种角色，而领导是领导者的一种行为，是一种人与人之间的关系，及人与工作或人与目标之间关系的一种形式。
一个组织可以指定一个领导者，或选出一个领导者，但却不能指定或选出某种领导行为，因此，对领导行为的培养就显得特别重要。
人们往往将领导与管理视为一件事，其实这两个概念有重大的区别。从本质上讲，领导的概念较管理为广泛，管理是一种特殊的领导，其最高的目标就是实现组织目标，因此，两个概念的主要区别在于“组织”。领导虽然也同个人及团体共同来实现目标，但是，这些目标并不一定都是组织的目标。一个人可以尝试去实现他个人的目标而不去考虑组织目标，因此，一个人可能很成功地达成个人目标，而不一定能有效地达成组织目标。
二、领导者的功能
领导者与组织一样，可分为正式领导者与非正式领导者两种。其功能如下：
（一）正式领导者
正式领导者拥有组织结构中的正式职位、权力与地位，其主要功能是领导职工达成组织目标。如：
1．制订和执行组织的计划、政策与方针；
2．提供情报知识与技巧；
3.授权下级分担任务；
4．对职工实行奖惩；
5．代表组织对外交涉；
6.控制组织内部关系，沟通组织内上下的意见。正式领导者的功能是组织赋予的，能实现到何种程度，要看领导者的能力以及领导者本身是否为其部属所接受而定。
（二）非正式领导者
非正式领导者虽然没有组织赋予他的职位与权力，但由于其个人的条件优于他人，如知识经验丰富，能力技术超人，善于关心别人或具有某种人格上的特点，令职工佩服，因而对职工具有实际的影响力，也可称为实际的领导者，其主要的功能是能满足职工的个别需要。如：
1．协助职工解决私人的问题（家庭的或工作的）；
2．倾听职工的意见，安慰职工的情绪；
3.协调与仲裁职工间的关系；
4．提供各种资料情报；
5．替职工承担某些责任；
6.引导职工的思想、信仰及对价值的判断。
非正式的领导者，因其对职工具有实际的影响力，因此，如果他赞成组织目标，则可以带动职工执行组织的任务；反之，如果他不赞成组织目标，则他亦可能引导职工阻挠组织任务的执行。
一个正式的领导者要制订政策，提供知识与技术等，当然需要适当的智慧与智力。但领导行为主要是人群关系的行为，因此必须具有较高的被组织内的职工所接受的感情，才能发挥其领导的效果。多年来，许多学者一直想给有作为的领导者下一个定义，想找出具有哪些特性的人当领导才能发挥最大的效率，所得的结论是：
1．敏感性——善于体贴别人，精于洞察问题；
2.个人的安全感——有安全感的人，情绪稳定，做事庄重，让人觉得可靠，可以信赖；
3.适量的智慧——领导者需要某种程度的智慧才能处理许多事物，但也不需要太高的智慧，因为智慧太高者往往容易恃才傲物，不能体谅一般人。
由此可知，一个真正有作为的领导者，他同时应具有正式领导者与非正式领导者的功能。既能实现组织的目标，也能满足职工的个别需要，也就是他必须同时将工作领袖与情绪领袖两种角色集于一身，但是，这种标准或理想的领导者是不可多得的，通常的领导者皆偏向于工作领袖的性质，因此，容易忽略部属的社会性及情绪的需要。在这种情况下，职工中较善于体谅别人者，便逐渐变成大家的情绪领袖，担负起安慰、鼓励、仲裁及协调等功能的作用。
三、领导者应具备的基本条件
具备怎样的条件才能做一个好的学校领导者呢？长期以来，对领导者应具备的条件存在许多不同的看法。有的人十分强调领导者个人的特性，如高尚品德，办事公正，不谋私利，有工作才能，有事业心，身体健康等。而更多的人认为领导是一种动态过程，要把研究的重点放在领导与被领导的行为和环境的相互影响上，而不是放在个人的特性上。行为科学家们认为应针对不同的情况和环境，创造出各种理论和模式，以帮助领导者在遇到某种具体情况和环境时，能采取最适当的领导行为。有人提出一个学校的领导者，必须学习和具备技术、人文和观念的三种技能，才能实施有效的领导。
（一）技术技能
它是指领导者必须通过以往经验的积累，及新学到的知识、方法和新的专门技术，掌握必要的管理知识、方法、专业技术知识、计算工具等。他有胜任特定任务的领导能力，善于把专业技术应用到管理中去，这是管理和领导现代化学校所必须具备的技术能力。
（二）人文技能
它是指领导者必须具有善于与人共事并对部属实行有效领导的能力，善于把行为科学应用到管理中去，如对职工的激励方法和需要的了解，能帮助别人，为他人做出榜样，善于动员群众的力量，为实现组织目标而努力工作，一般认为这种技能比聪明才智、决策能力、工作能力和计算技术等更为重要。
（三）观念技能
它是指领导者必须了解整个组织及自己在该组织中的地位和作用，了解部门之间的相互依赖和相互制约的关系，了解社会团体及政治、经济、文化等因素对学校的影响，具有良好的个人品德和素质，有高度的事业心和进取精神，善于把社会学、经济学、市场学及财政金融等知识应用到学校管理中去。有了这种认识，可使一个领导者能按整个组织的目标行事。
领导职位高低的不同，对以上三种技能的学习和掌握的要求也不同。如图4.3所示：
当一个人从较低的领导阶层上升到较高的领导阶层时，他所需要的技术技能相对地减少，而需要的观念技能则相对地增加。较低管理阶层的领导者因接触生产和技术较多，因此，他们需要相当的技术技能，而高阶层的领导者则不必过多了解某些技术上的问题，而特别需要能够明了这三种技能的互相结合运用，发挥各方面的力量，实现整个组织目标。
技术技能和观念技能可随领导阶层的不同而有所变化，但人文技能则对每个阶层的领导者都具有重要的意义。
行为学家利克特在《管理的新模式》一书中提出：一个优秀的领导者必须具备下列条件：
第一，优秀的领导者虽对组织负全部责任，但并不单独作出所有的决策。他要善于引导团体内的意见交流，虚心听取各种不同意见，由此获得有助于决策的情报资料、技术性知识，及各种事实和经验；
第二，优秀的领导者在无法等待团体讨论而必须临机做出某种决策时，必须能预测此种临机的决策能否获得职工的支持，使团体迅速采取一致的行动；
第三，优秀的领导者首先要特别注意建立团体成员一贯合作支持的气氛，上下团结一致，为实现统一组织目标而努力；
第四，优秀的领导者必须能负起组织上交给自己的职责，但对于部属的影响应尽可能减少使用位置权力，即少利用其正式领导的地位与权力去指挥部属，而多利用自己的为人与指导去影响部属；
第五，优秀的领导者应具有善于同组织中的其他团体联系的能力，他能将本团体的见解、目标、价值及决策反映给别的团体，以收到影响别的团体的效果；同时，也能将别的团体的各种见解、目标等告知本团体，促使双方意见交流与相互影响；
第六，优秀的领导者必须善于处理团体所面临的技术问题，并随时将专门知识提供给团体，必要时可请技术专家或其他专家给予协助；
第七，优秀的领导者不仅是一位“以团体为中心的管理者”，并且他善于激发团体旺盛的士气，以达成组织的目标，努力促使团体成员对较大的组织也产生责任感与连带感；
第八，优秀的领导者应具有敏锐的感受性，能洞察问题的所在，了解成员的需要与感情，并随时伸出支援之手；
第九，优秀的领导者必须能适应外部环境的变化，引导团体在环境中生存与发展；
第十，优秀的领导者要善于规划团体的目标，并引导各单位及个人依据团体的总目标设置分目标，并努力去实现各自的目标。
第二节 领导的行为和效率
领导行为包括的内容十分广泛，如工作行为，人群关系行为，规划目标行为，控制行为，决策行为，预测行为等等，其中以人群关系行为最为重要。
一、领导行为四分图
领导行为四分图是美国俄亥俄州立大学于1945年所研究设计的，他们经过调查研究列出了1000多种刻画领导行为的因素，通过逐步概括，最后归纳为“抓组织”和“关心人”两大类。“抓组织”主要包括组织机构的设置、明确职责和相互关系、确定工作目标设立意见交流渠道和工作程序等。“关心人”主要包括建立互相信任的气氛，尊重部属的意见，注意部属的感情和问题等。按照“抓组织”与“关心人”的不同内容，他们设计了“领导行为描述答卷”，每项内容列举了15个问题，发给有关领导者进行调查。根据调查结果，发现两种领导行为在一个领导者身上有时一致，有时并不一致，因此，他们认为领导行为是两种行为的具体组合。他们用“四分图”的形式将这一概念加以表示，根据调查结果在图上评定领导者的类型，这是以二度空间表示领导行为的首次尝试，为以后领导行为的研究开辟了一条新的途径。（如图4.4所示）
二、领导管理方格
在俄亥俄州立大学领导行为四分图的基础上，美国得克萨斯州立大学心理学教授布莱克和莫顿于1964年提出了“管理方格理论”。这是一张对等分的方格图，横坐标表示管理者对生产的关心，纵坐标表示管理者对人的关心。评价管理人员的工作时，就按其两方面的行为，在图上找出交叉点。这个交叉点便是他的类型（如图4.5所示）。
布莱克和莫顿在提出管理方格图时，还列举了下列5种典型的管理方式：
1.“9.1型管理”——偏重任务的管理。这种管理只注重任务的完成，而不注重人的因素，职工都变成了机器。这种领导是一种独裁式的领导，下级只能奉命行事，一切都受到上级的监督和控制，使职工失去进取精神，不肯用创造性的方法去解决各种问题，并且不愿施展他们所学到的本领。最后，管理者同职工可能转向“1．1型管理”。
2.“1.9型管理”——一团和气的管理。这种管理同偏重任务的管理遥遥相对，即特别关心职工。它的论点是，只要职工精神愉快，生产成绩自然很高。认为不管生产成绩好不好，都要首先重视职工的态度和情绪，这种管理的结果可能是很脆弱的，万一和谐的人群关系受到了影响，生产成绩就会随之降低。