知识、阅历情况。不同的下属，知识、阅历情况是不同的。上级在否定和批评下属时，必须根据其知识、阅历的不同施以不同的语言艺术。有几十年工龄的同志，你一声轻叹，就会勾起他对过去的回忆，从而激发其心中的共鸣；受过高等教育的下属，可能因你对某些艰深理论的熟谙而产生由衷的敬意；一句粗话出口，会使还不习惯集体劳作的社会青年感到“来者不善”……知识、阅历深的人需要讲清道理，必要时只需蜻蜓点水，他便心领神会，无需唠唠叨叨，没完没了。相反，知识面窄、阅历浅的人必须讲清利害关系，我们看重的是结果如何，而不理会其中的奥秘究竟怎样。之乎者也、文绉绉的词句，只能使其如入五里云雾，辨不出东西南北。老同志不喜欢那些开放性的词句，五光十色的世界令他们目不暇接，莫不如对往日的回忆或可增加其些许安慰。年轻人讨厌那些陈腐的说教和诡秘的人际关系，他们需要理解，喜欢直来直去。可见，不同知识、不同阅历的人，他们在接受批评时的心理状况是有很大差别的。校长如何运用语言艺术，使下属既接受了批评，又有正中下怀、如遇知己之感，是完善校长工作的重要课题。
心理特征。这里讲的心理特征主要指下属的气质、性格、对工作的兴趣和自我更正的能力。上级批评和否定下属必须首先在心理上占上风，否则将不会成功。
按照心理学的分类，人的气质主要分为胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质四种类型。校长应该根据各种类型的不同特点来决定使用何种批评方式。胆汁质的人情绪外露，一点即爆，所以校长在批评这种类型的下属时不宜使用带有更多情感色彩的语言，但又不能因怕起“火”而不敢点，而是要摆出事实和道理，不给其以任何发作的借口。多血质的下属较随和，但因其性情体验不深而要特别在逻辑和道理上下功夫。粘液质的人虽然稳重但生气不足，因此要适当给予情感刺激，激发其前进的活力。至于抑郁质的下属，由于心细而内向，所以批评的语言以点到为妥，并尽量消除彼此之间的距离感，增加情感上的认同。诚然，现实中人的气质类型并非如此分明，更多的是混合型。所以校长在批评下属时可以针对不同状况，综合运用各种语言艺术，以达到批评目的。
当代瑞士心理学家卡尔·荣格曾将人的性格分为外倾型和内倾型两类。外倾型开朗、活泼、善于交际；内倾型孤僻、恬静、处事谨慎。我们采用这种分类法，试图指明校长在批评下属时要根据其性格的不同，采取不同的谈话方式和语言。对于前者可以直率，对于后者需要委婉；对于前者谈话要干净利落，对于后者措辞要注意斟酌。至于介乎二者之间的中间性格类型的人，可以随机应变、因人而异。
一般说来，下属对于改正错误、改进工作是有浓厚兴趣的。此时校长的指导性批评无异于一支清醒剂，会使其加倍努力工作。相反，对于那种缺乏兴趣的人，必须多费口舌调动或激发其改进工作的兴趣。对于那些无视批评、屡教不改的人，在严厉批评的同时，也要采取一定的组织行政措施，以儆效尤。
假如下属有很强的自我更正能力，那么校长只需用中性、平静的语言提醒他注意就可以了；假如下属的自我更正能力差，校长在批评时就不仅要使之知其然，而且更要使之知其所以然，甚至要身体力行为之做必要的示范。人的能力有高低之分，对于那些能力弱的人，自然要提供更多的帮助，必要时直至调换其工作。这或许是否定和批评下级的一种特殊形式，自然已经超出语言的范畴。
4．适度原则。但凡为人处事都要有个“度”，批评下属也是如此。度是一个哲学范畴，它指一个事物保持自己质的数量界限。在实际生活中，人们习惯于称度为“分寸”，也就是说，为人处事要适当、适度，要讲究分寸，过与不及都是应当避免的。在校长批评下属的过程中，适度原则主要从质和量两个方面来把握。
从质的方面来说，上下属的矛盾属于人民内部矛盾，批评大都要本着“团结——批评——团结”的原则进行，在运用语言的过程中就有一个质的差别问题。
首先，下属是同志不是敌人，批评的目的是要把问题谈透，而不是把下属批臭。因此，虽是批评，词语也要有讲究，切不可气势汹汹，一团杀气。即使下属错误较重，或态度不太好，也不必吵吵嚷嚷，搞得四下不安。须知，校长批评的虽是一个人，但面对的是整个群体，你刚一出口，早已有别的下属在那里窃窃私语、议论纷纷，今日气撒完，明天怎么干？可见，恰当地运用语言，是一个校长的气度和修养问题。身为校长，应该表现出一定的大家风范和君子气派，而不必鼠肚鸡肠，斤斤计较，必要时可适当选用具有一定模糊度的语言，暂为权宜之策。
其次，下属虽是同志，但毕竟犯了错误，需要批评而不是褒奖，如果批评时语言没有分量，嘻嘻哈哈不了了之，也就失去了批评的意义。如果没批评好，后继者将有恃无恐。本着惩前毖后的原则，要维护制度的威严，不能放弃原则，赏罚不明，使纪律松弛。
从量的方面来说，同是犯错误，轻、重可能不同，批评的语言也应相机而变。倘若等量齐观，“一视同仁”，各打四十大板，就会引出一些不必要的错误。该轻则轻，不能揪着辫子不放；该重则重，切莫姑息迁就。此外，男女性别不同，心理有异，因而在批评异性下属时还要作适当考虑，做到有理、有节。
质的把握，即丁是丁，卯是卯，不能混同；量的限制，则指该一说一、该二说二，必须区别对待。而所谓度，也就是质的把握和量的限制的有机统一。在这种统一中，校长批评的效果应力求达到最佳状态。
二、批评的语言艺术
（一）否定和批评下级的必要性
上级要适时肯定和赞扬下级的成绩，促其再接再厉、不断进步，也要适当批评和否定下级的某些不当言行，使之不至于发展下去，出现更大偏差而影响全局的工作。
有过而不接受批评，只能在错误
的道路上越走越远，最后，便不是批评所能根治得了的了。因此，无论何人从事何种工作，在适当的时刻接受一定的批评和建议都不仅是必然的，而且是必要的。校长适当地批评和否定下级，是有其必然性的。
首先，下级作为校长系统中的非核心要素，作为一个亚层次，其所从事的工作带有局部性和区域性。但是，这种局部利益有时未必是和系统的总体利益相一致的。下级，由于其一般从本位出发审时度势，因此难免与总体目标相碰撞甚至相抵触。在这种情况下，有限度地否定和批评下级就是十分自然而然的事情。
其次，任何系统都不是孤立静止的，而是处在相对稳定但又可变的环境中。因此，当环境发生变化时，系统的总目标总战略也要做相应调整，以便能较好地生存下去。这时势必使原有的局部利益受到触动，而一些下级往往涉于本身利益难于顺应这种转变。于是有条件地否定和批评下级也就成为开展工作的一个必要环节。
再次，就素质而言，校长一般要优于下级（个别除外），在这种情况下上级从全局出发观察问题，自然要比下级透彻而全面；相反，下级因视野狭小，看问题有时可能见木不见林，对上级的决策和指令也体会不透，行动起来或急或缓，可能会出现一定偏差。所以，在这些情况下，及时否定和批评下级就是十分必要的事情。
（二）否定和批评下级的重要性
恰当地否定和批评下级，对系统功能的完善有着重要的意义。
一方面，从系统论的角度来看，否定和批评下级的过程就是系统有效地克服偏差、完善组织机制的过程。通过这一过程，系统的目标更加明确，行动更加一致，因而更能有效克服所面临的各种困难，实现系统的功能。
另一方面，从控制论角度来看，否定和批评下级的过程，也是作为控制者的上级有效地克服系统正反馈的过程。通过这一控制过程，可以使控制者洞观全局、体察秋毫，保持与被控制者（下级）有效的信息传递，使系统始终处于活性状态，达到系统的良性运转。
再者，从人际交往的角度来看，否定和批评下级的过程，更是领导者与被领导者意见沟通的过程。通过恰如其分的批评和否定，上级与下级之间达到相互认知和情感交流，彼此肝胆相照，卸掉精神包袱，轻松愉快地开始下一步的工作。这样既能保证整体利益和局部利益的协调，又有利于维护内部团结，进而能够同心协力发挥系统的最佳效能。
可见，校长适时恰当地否定和批评下级不仅是必然的，而且是必要的。那种毫无原则、恣意放纵下属的做法，与科学的校长方式是背道而驰的。但问题的关键在于如何恰到好处地否定和批评下级，体现在语言上则要求校长的讲话具有高超的艺术性。
（三）否定和批评下级的基本原则
1．强调下级工作的重要性
。虽然批评的实质是下级的工作（不仅仅是过失）引起了上级的关注，但通常的结果却往往容易使下级误认为他的劳动受到了轻视或未被理解。因此，与期望的结局相反，下级对上级的批评意见会给予抵触或者不予理睬，甚至由于逆反心理而依然我行我素，“破罐子破摔”。结果不仅白费口舌，而且适得其反。
相反，如果让下级感到校长重视他、需要他，就可以提高他的自尊和自信。既然感觉到自己举足轻重，必会将其一切都看得很重，因而遇到批评，也就能以积极的态度对待。
2．自责在先
。否定和批评下级，固然因为下级有了过失，但与此同时，处于指挥和监督岗位的校长，也有不能推卸的间接责任。假如校长仿佛自己没事儿一样，盛气凌人，只把下级批评一顿，却不肯承担校长责任，好像自己一贯正确。于是，下级便有自己在校长心目中一无是处的委屈之感，虽然表面未必反驳，但心中已耿耿于怀，成了上级工作的对立面。因此，在批评下级时，校长最好首先自责，进而再点出下级的错误。使其有校长与他共同承担错误之感，产生负疚之情。这样，在以后的交谈中校长说多说少、说深说浅，下级不仅都能基本上承受得了，而且还融洽了彼此之间的感情，不至于弄得不欢而散。
（四）把握批评艺术
上下级交谈中，有表扬，就有批评。批评的作用是为了限制、制止和纠正下级的某些不正确行为。下级不仅需要表扬，同样也需要批评，当然这里不是指那种冷酷的无情打击。凡属于思想性质的问题，凡属于人民内部的争论问题，只能用民主的方法去解决，只能用讨论的方法、批评的方法、说服教育的方法去解决，而不能用强制的方法去解决。在现实生活中，某些校长不愿甚至不敢对他人提出批评，下级工作做得不好，宁可派人另做，也不愿指出他的不足；犯了错误，干脆睁一只眼闭一只眼，只装作没看见。其实，这种怕因批评而得罪人的想法实在是不明智的。得罪人的批评有时并不在于批评本身，而在于批评的原则与方法运用是否得当。外国有句谚语说：“关键不在于你说什么，而在于你怎么说”，就包含这方面的意思。运用得当，批评和表扬一样，都是激励下级的一种方法。批评是为了改变你的下属，而且要求不引起他的反感，这确实需要每一位学校领导干部掌握一些批评的语言艺术。这里不妨略举几个例子。
1．从赞扬和真诚的欣赏开始
。正如理发师总是先给顾客抹上皂泡，然后再为他刮胡子一样，批评只有被对方内心接受，方才有效，而恰恰事实是这样：您的下级明知批评有理，却时时为了自己的面子而推托或口是心非，为什么不在批评之前给他“抹上皂泡”呢？任何一个下级都不会只有短处、错误而没有长处、成绩，那么何不先表扬后批评呢？这时，被批评者会觉得学校校长的批评是善意的，对问题的分析是全面的，而且不会有一种委屈感，更不会抱怨。卡内基在他的一本书中举了这样一个例子，来说明在说话中先称赞后批评的有效性：在卡尔文·柯立芝任美国总统期间，卡内基的一个朋友在一个周末去白宫做客，不知不觉中，他踱入了总统的私人办公室。柯立芝正对一位女秘书说：“你今早穿的衣服极好看，你是一个很有魅力的青年女子。”这恐怕是沉默寡言的柯立芝一生给予一位秘书最热情的称赞了。这很不寻常，出于女秘书之意外，她红着脸，不知所措，总统接着说：“好啦，别愣在那儿，我这样说只是为了使你高兴，从现在起，希望你对标点符号再稍微注意点。”
他的方法似乎太露骨了一点，但是，其中所含的心理学原理却是极高明的。在批评你的下级和他人之前，先来一点儿表扬，不但会使谈话顺利的多，而且也会使被批评者更加乐于接受。
2．保全下级的脸面——含蓄的批评语言。
一般情况下，在你与下属的谈话中，他对自己的名誉要敏感的多，作为校长，当你希望改变自己下级的时候，请不要忘记保全他的脸面，这也同样会给你带来巨大收益，既达到批评目的，又不为此招致任何怨恨。“人要脸，树要皮”，敏感的下属对直截了当的批评深恶痛绝，如果校长在谈话中能巧妙含蓄地提醒他们注意自己的错误，往往会取得意想不到的效果。