（第一节 ）校长的决策艺术
一、校长决策的条件
要实现决策条件，首先要界定校长决策的含义。这是因为，校长的决策就是对学校全局性的和长远发展的问题，进行一种自主选择的管理活动。
(一)形成问题
这个“问题”是广义的问题。一个事件、一个矛盾、一个工程、一个机遇、一个方向、一个目标、一项制度都可称为问题。这个问题，可能是显性的，也可能暂时为隐性的，校长觉察到了，或者少数人认识到了。比如，马上要开学，学生人数骤然增加，要不要实行两部制上课，这是急需马上解决的问题；也可能有可以缓办的问题好了。但有一条，这个问题是必须要解决的问题，这才有决策的意义。如果说构不成问题，又无须解决，就更谈不上决策了。
(二)全局性的问题
校长要决策的问题，应该是全局性的问题。学校里的问题多得很，几乎天天都有问题要解决。比如，某个教师突然病倒了，需要有人去代课；某个班某节课上师生冲突起来了；某个学生从学校出走了，没有回家；总务处购进一批粉笔都是劣质产品等等。这些问题是需要解决的，甚至是急需解决的，但未必是全校性的问题，应该由某个部门去解决或按规章办事，当然有的可能要通过校长去协调，或者只需要把问题及处理结果报告校长就可以了。
(三)具有战略性利益的问题
学校中有的问题可能是全局性的，但不一定具有战略意义。
什么问题是具有战略性利益的问题呢？那就是要改变学校某一方面的面貌，或者打开某种局面，或者做出的决策会在三五年之内起到作用，这就属于具有战略利益的问题了。比如，学校的外语教学质量一直不高，而且还有继续下滑的趋势，学校决定要解决这个问题，是花一笔钱建造一个语音教室呢？还是花一笔钱把外语教师都送出去培训呢？还是在双休日把学生叫回到学校里来补课，付给教师加班费呢？要不就是花一笔钱，开辟一个外语阅览室，让学生增加阅读机会，提高学习外语的积极性呢？再比如，现在学校提出要提高教师的教学科研能力及水平，在学校里成立一个与教务处平行的科研室，这个问题牵扯到教师队伍的建设问题、学校编制问题、人员配备问题、处室职责及隶属关系问题，这些问题就是全局的，也是具有战略性利益的问题。
(四)有所取舍的问题
如果出现了一个问题，解决问题的结果有两个：一个是只有利，没有弊；一个是只有弊，没有利，那就无须决策了，采用前者就行了。但在决策时，往往遇到的是两难问题，必须权衡利弊，双方的利全占，双方的弊全免，这在事实上是不可能的，折中方案往往是最容易的，也可能是最无效的。比如，学校实行结构工资制或奖励工资制，或者住房问题上，往往是向青年教师倾斜的，一定程度上挫伤了老教师的积极性。老教师说：“辛苦了一辈子，结果好事还让年轻人占了，他们来日方长，有的是机会。”向老教师倾斜吧，年轻的有意见，会说：“我们正在干事的年龄，应该照顾我们。”年青教师不稳定也不成。如果一折中，又是平均主义，什么作用也不起，两头不说你好。所以决策时，必然要取此舍彼，或者舍此取彼。利弊关系摆出来，使大家充分认识，让大家对最后的方案认可。
(五)有一定风险的问题
如果没有风险，也就不存在决策。决策时不可能把周围的一切问题都弄清楚，也不可能对执行过程中的种种变化估计得十分清楚，尤其对事情结果的成败不可能有十分的把握。决策只有在许多不定性的情况下才有意义，如果只有一种结果发生的可能性，也就是完全确定性的问题，那就无所谓决策了。比如，看见房子失火，后果是明确的，无须决策，组织救火就是了。组织施工就不一样了，天气预报是50％降雨概率，如果估计是晴天，把工人请来了，结果是下雨了，非但不能施工，还要支付一天的工资；如果估计是雨天，不叫工人来，结果没有下雨，延误了一天的工期，也是损失。由于有了不确定因素在起作用，如何决策都可能有风险的，决策后的风险，必须由决策者承担。
(六)自主选择的问题
如果是不允许选择，方案是唯一的，那么就不存在决策。比如，学校中的必修课程，就不存在校长决策的问题。因为教学计划、教学大纲、教材、教学参考书，都由国家规定好了，没有可选择的余地，只有照办，不必讨论决策。要决策的问题，就是要自己拿主意的问题，必须要有选择的方案，所以决策的本质就在于选择。比如一个机遇到来了，干还是不干，是选择。诸葛亮治蜀，是宽还是严，也是选择。邻国间的纠纷是打还是和，是选择。没有可选择余地的决策是最糟糕的决策。决策之后，必须要去化为目标，制定计划，采取行动，使现状有所变化。
二、校长科学决策的方法
决策的方法，也称之为决策的程序、决策的步骤。
(一)提出问题
问题是如何提出的，这并不重要。重要的是提出的问题是不是有价值？是不是决策性的问题？是不是应该由校长来决策的问题？这三个问题，是十分重要的，而且要由校长来决定的。校长如何来决定呢？那就应该按决策的条件来衡量、来判断。确实是一个学校全局性的、影响学校长远利益的、有所取又必有所舍的、冒着一定风险的、可有不同方案加以选择的问题，就要由校长亲自主持这个问题的决策。
(二)收集材料
这是一个很关键的步骤，要把所遇问题的一切有关信息尽最大可能地收集清楚。包括国家的相关法律、制度，学校周围社会环境提供的种种条件，学校内部的人、财、物等各种资源，以及与此相关的信息。在某方案中，可能使哪些人得利，另外的方案可能使哪些人受益等都要了解清楚。所以说，决策过程中，预见性是很主要的，“预则立，不预则废”。预见性在收集信息时特别重要，一个问题的解决，一定与许多相关方面有着联系，这种联系可能是促进的、制约的、赞同的、反对的。作为校长，一定要对影响这个问题的决策的各方面因素都预见到，并把一切信息收集到，正像前面系统科学里讲到的，有了信息就增加了确定性，减少了不定性。在决策的过程中，不定性的因素越少，决策成功的把握就越大，孙子兵法中“知己知彼”的著名论断，收集材料，掌握信息，就是一个“知”的过程。在不知或知之甚少的情况下仓促决策，只能是盲目的决策、错误的决策。科学决策的一个很重要的基础，就是尽可能占据的大量的、可靠的材料。
(三)确立依据
科学决策的一个重要标志，就是决策建立在科学的依据之上。决策时，对各种方案进行科学的论证，论证其可行性、可靠性。论证的基础，除了前边讲的大量信息之外，就是理论依据、法律依据、实验依据、历史依据、趋势分析依据、人心依据。当然依据与信息不能截然分开。比如，学校决定盖一幢楼，但设计结果超过了当地规划部门的规定高度，结果是一切前期投入全部付之东流。
(四)民主参与
民主管理是当今管理中一个很重要的方面，甚至是管理成败的关键。民主管理最重要的表现方面就在于民主参与决策，为大家提供一个产生主人翁感的真实环境和条件，保证决策的成功。
现代西方管理理论界，也十分重视民主参与决策过程，美国的弗隆和耶顿，根据决策问题的性质，研究出民主参与决策的模式供管理人员参考。表1-1中的A为一类，个人决策类；C为一类，小群体参与类；G类为整体决策类。
参与程度类型代号说明无AI管理人员独自做出决策。
单独AII管理人员向下级了解情况，但独自决策，可能告诉也可能不告诉下级是什么问题。
协商CI管理人员把问题向下交底，向他们了解情况，也征求他们的意见。召集只有少数人参加的小会，不召集全体会议，然后管理人员单独去做决策。
群体CII管理人员和他的下级，作为一个群体，一起开会讨论问题，不过仍由管理人员最后决策。
高G管理人员和部下一起开会，讨论问题，由群体作为一个整体来制定决策。
1-1表所列的模式，不是说哪一个比哪一个优，要看问题的性质。比如，关于学校的发展规划这样一个关系全体教职工利益的问题，当然是G类好，但是有关人事变化等，就不能全体人员来讨论。
作为学校，一般重大问题还是民主参与程度越高越好。优点有这样几个：
1．增加透明度。从问题提出开始，就容易在讨论中取得共识，这就是统一思想的过程。
2．集思广益。大家在讨论中会提供出很多的信息，增加了决策的可靠程度。
3．民主参与中容易在不同方案中进行比较，减少感情色彩，增加理性程度。因为不同的人，有不同的文化背景，有不同的理解视角，就更容易分析出不同方案的利弊得失。
4．民主讨论中，容易听取不同意见。听取不同意见可以完善原来的方案，甚至在不同意见的碰撞中，产生出新的更完善的方案，或形成多个备选方案。
5．在民主讨论中，可以发现人才。有人对方案细致思考后，形成可操作的计划，往往这个人就是执行该计划的最佳人选。
6．估计阻力。在讨论中，也可以了解到漠不关心的比例有多大，强烈反对的比例有多大，如果阻力大于推力，就要从头思考一番了。
决策过程是一个解决问题的过程，群体参与解决问题，应该分阶段来活动，这一个过程，群体自始至终参与，并在每一个阶段中完成一定活动，达到一定的目的。美国的莫里斯和萨什金提出了一个有用的分阶段的综合式群体解决问题的模型，可供管理人员和群体成员运用和遵循。见下表。
阶段活动
1问题的确定说明问题的情况，产生信息，澄清问题并确定问题。
2解决问题方案的产生集体设想各种供选方案；审查、修正、斟酌、发展及重新组合各种供选方案。
3从意见到行动评价各种供选方案，考察可能造成的后果，并将它与所期望的结果比较；修改各种意见。并列出各种供选的最后行动方案，从中选出一个试验。
4解决方案的行动计划拟订一系列行动步骤，指定每一步骤的负责人并记下其姓名；拟出一个行动协调计划。
5解决方案的评价检查所获得的结果；确定测定效果的方法，当方案付诸实施时，制定出带有评价和数据的监控计划；拟就应变计划，明确责任。
6对结果和过程进行评价汇集评价数据以确定行动的效果，以及群体解决问题过程的效能。
(五)备选方案
制定若干方案以供选择、决断。其中必须有一个可以退却的方案，也就是如果原定目标不能实现，或者说原方案失败，需要有一个补救方案。任何一个管理者，都要想到出现最坏的情况，此时的应急方案是什么？必须有所准备。记住：所有的管理人员，永远要做到争取最好的，准备最坏的。
(六)评价方案
当若干方案拟出之后，必须进行系统评价，比如实行的某方案是最后提出的一个方案，是在三个方案中经过反复评价而选定的。
就是对于同一方案，也要反复思考、论证，其中的每一项要多问几个“为什么”。
这就是五个W评价方法，what(目的)，who(人员)，where(地点)，when(时间)，with(工具、方法)。这是决策过程中，较为重要的反馈机制。见下表。
第一次提问第二次提问第三次提问、目的本方案要达到什么目的？为什么要达到这个目的？大家是否都明确这个目的？人员本方案由谁来执行？为什么要他(们)来执行？有无更合适的人选？
地点、本方案在什么范围内实行？为什么要在这范围内实行？有无更合适的范围？
时间、本方案什么时间内完成？为什么要在一定时间内完成？有无更合适的时间？方法、本方案用什么方法去完成？为什么要用这个方法？有无更合适的方法？
(七)选择方案
在反复比较、评价各个方案的基础上，在适当的时间，不失时机地把方案决定下来。选择时机是很重要的，决定过早，易于被动；决定过晚，可能错过机会。
（八）拟定计划
一旦方案决定，形成了决策，应该马上制定行动计划。决策之后就要确定目标，在评价过程中，已把行动计划酝酿了许久，最后制订计划，是决策之后水到渠成的步骤。
(九)实施计划
决策之后，如果不行动，决策就是纸上谈兵。只有实行了的计划，决策才有用武之地。
(十)评价结果
整个决策过程，从确立解决问题的目标到酝酿方案，评价方案到实现计划，最后必须予以总结，这是最后的反馈。这是总结经验，升华理论的机会，人们往往对这一步骤草草了事或有头无尾。
三、校长应急决策能力
应急决策属于非程序化决策。有时，校长会遇到一些无序的、突发性的问题，需要在短时间内作出有效的处理。这时，如果用通常的决策程序按部就班地进行决策，就会贻误时机，造成不可挽回的损失。为此，必须采取特殊的非程序化的办法去作出及时的决策。
(一)应急原则
应急决策由于它的无序性，很难形成一套系统完整的理论和方法，但仍有一些可以遵循的基本原则。
1．在不失时机的前提下力求决策的科学性。