任何决策都有一个时机问题，由于应急决策具有更严格的时间要求，这就格外突出。任何决策也都有科学性的要求，由于应急决策的无序性和紧迫性，要达到这种要求的难度就更大。因此，处理好时间性与科学性这个矛盾，是应急决策所面对的一大难题。校长应根据所处理问题的性质，确定必须作出决策的时限，然后在不失时机的前提下，尽量使决策更符合科学性的要求。
2．权宜措施尽可能与战略目标相一致。
应急决策有时不能不采取一些权宜之计，这就有可能偏离战略目标的方向。因此，怎样处理好权宜措施与战略目标的关系，也是应变决策所要着力解决的问题。实现战略目标的途径不可能是笔直的，它总是迂回曲折的。应急决策所采取的权宜措施，看起来似乎偏离了战略方向，其实从整个过程看，倒可能有利于战略目标的实现，不过采取一种曲折的形式罢了。对待目标的坚定性不应排斥战略实施过程中必要的灵活性。当然，在应急决策时也要避免只顾迁就眼前的事变，不考虑战略目标的偏向，否则会导致迷失方向，使战略目标落空。因此，在应付事变作出必要的权宜措施时要考虑到实现战略目标的要求，尽可能做到与战略目标的方向相一致。如有偏离时，也要尽量减少对今后实现战略目标的阻碍。
3．以争取眼前利益为主，必要时可以有限度地牺牲长远利益。
眼前利益与长远利益的结合，是所有决策都应遵循的原则。但是，不同的决策这两者的侧重点也不同。战略决策的侧重点在于长远利益，而应急决策的侧重点在于眼前利益。不过，眼前利益与长远利益尽管有一致的一面，但也有矛盾的一面，当两者发生矛盾时，为了争取眼前利益，在必要时可以有限度地暂时牺牲一些长远利益。
4．应急决策更多地依靠校长的知识、经验、智慧和魄力。
应急决策既然是无序的、非程序化的，又受到时间短促的限制，所以，它就对校长提出了特殊的要求，具有更浓的校长个人风格的色彩。校长知识渊博，他就容易对眼前事变从各个不同的侧面和角度进行了解和分析，而不至于临阵茫然，束手无策。校长经验丰富，他在遇到意外事件时就容易触类旁通，从容应变。校长智慧过人，他就能对突发性事件作出快速而灵敏的反应，并以创造性的态度去对待它。应急决策由于其紧迫性和风险性，对校长的决断魄力提出更高要求。总之，应急决策为校长的决策艺术的发挥提供了广阔的天地。
5．校长亲临第一线，直接指挥决策的实施。
现代校长不需要事必躬亲，不应超越管理层次去包办代替下属的工作，以致干扰、搅乱整个管理活动的正常秩序，破坏系统功能。但是，应急决策则是例外。由于事件的突发性和紧迫性，争取时间成为第一位的问题。在这样的情况下，校长可以超越层次，亲临第一线，直接指挥决策的实施。这样可以直接了解现场的情况，便于迅速地作出决策；也可以迅速从各方面调动足够的力量去有效地实施决策；还可以随时检查决策实施情况及其效果，并根据情况的变化对决策进行及时的修正。
有的校长在遇到突发性事件需要应急决策时，掉以轻心，仍按常规办事，既不迅速赶赴现场，又不及时作出决断，更不调动足够的应变力量，以致事态扩大，灾祸蔓延，造成痛心的损失。这是一种不可容忍的官僚主义和严重失职行为，校长应引以为戒。
(二)应急对策
应急决策一般都有较大的风险，属于风险型决策。而风险的来源是多种多样的，有的是市场竞争，有的是自然灾害，有的是意外事故，等等。针对不同情况，应采取不同的应急对策。
1．应急先治标，求因再治本。
“急则治标，缓则治本”，这是中医辨正施治的一条原则。它同样适用于领导决策。应急决策应首先治标，特别是在发生意外事故时，应立即制止事态朝恶化的方向发展，并尽可能予以缓解。但是，在采取必要的应急措施以后，就要求因溯源，从中取得深刻的经验教训，以防患于未然，尽量避免同类事件的再次发生。如果只是就事论事，满足于矛盾的暂时缓解或事态的表面平息，治标不治本，那就会形成意外事件不断重复出现，使应急成为常态，导致整个工作正常秩序的破坏。
2．痛下决心动手术，集中力量保重点。
在一般情况下，校长总是希望尽量避免损失，但是，在危急情况下，当力求组织整体的生存，局部损失已不可避免时，校长就要舍得动大手术，集中力量保住最重要的部分，而不惜把其余部分割弃掉。
3．先行一步，抢占阵地。
这特别适用于竞争型的应急决策。在两军对战中，谁抢先占领有利阵地，谁就取得主动，在市场竞争中也是如此。为此，校长就要信息灵通，反应灵敏，善于抓住时机，果断决策。过去，一些学校的校长，或由于信息不灵通，或由于缺乏领导者的胆略，或由于缺乏应有的经营自主权，往往在市场竞争中反应迟钝，动作迟缓，被别人抢先将有利阵地占领了去，陷于被动的境地。
4．忍痛转移，以退为进。
这也适用于竞争型的应急决策。在竞争中，当组织自身的力量在某个领域远弱于竞争对手时，如果在这个领域内继续坚持与竞争对手正面抗衡，那就可能使组织遭到越来越大的损失，甚至被彻底击败。在这种情况下，校长比较明智的做法，就是果断地从这个领域中撤出来，把资源转移到其他较有利的领域里去，即使要蒙受相当损失也在所不惜。这看起来是一种消极的退让，但却内含着积极进取的意义，这就是“失之东隅，收之桑榆”之理。
5．以不变应变。
以变立变，这是应急决策的常规，而以不变应变，则是应急决策的特例。当事态的发展趋向还不明朗，贸然决策风险很大时。当事态尚在急剧变化，估计有可能不久就会出现有利的转折时，采取拖延的策略，暂时保持原有的状态不变，可能是最好的应变办法。但是，校长决不能把拖延决策理解为可以放松对事态发展的注意力，忽视对事态信息的收集和分析，相反，应抓紧有限的时间，密切注意事态的发展，组织必要的力量多方面收集事态的信息并认真地加以研究，务求及早洞察事态的发展趋向，使决策不致拖延过久而贻误时机。同时，还应加紧作好应付多种事态变化的准备，以便当事态发展明朗化时，能立即采取相应的对策。
(三)应急准备
应急决策尽管要在短时间内做出，但绝不是说，它可以单凭校长的灵机一动。应急决策的正确性，主要不是靠校长的灵感，而是靠平时的大量应急准备工作。
1．平时要注意知识和经验的积累。
校长要勤奋学习，不断充实自己的知识储备，不断补充新知识。只有这样，才有可能在短促的时间内对意外的、突发性的事件有比较正确的理解。校长还要经常注意总结自己的经验，并且重视各种案例的学习。经验积累多了，各种案例都熟悉了，在应急决策时，就可以触类旁通，有所借鉴。
2．要有充分的信息储备和灵敏的信息反馈。
校长个人的知识和经验不论怎样丰富，毕竟是有限的。而应急决策的紧迫性，又不允许花费较多的时间去从头收集有关的情报和资料。因此，校长在平时就要重视收集和整理有关的情报资料，具有充足的信息储备。这样，在进行应急决策时就可随时调用。为了减少风险，及时纠正决策以及决策实施中的偏差，尽可能缩小由此造成的损失，灵敏的信息反馈是十分必要的。
3．注意保持必要的机动力量和创造紧急动员的条件。
对于意外的突发性事件要能及时地加以妥善处理，学校必须有一支必要的机动力量作为后备，其中包括人力、物质资源和资金等。否则一旦有事无法调动必要的力量实施应急决策。这支机动的人力后备在平时就要加以训练，各种物质设备都要配备、维护好，做到常备不懈，一旦有需要，就拉得出、用得上。总之，“宁未雨而绸缪，毋临渴而掘井。”校长平时还要有几个相互熟悉、配合默契的高级顾问或参谋，以备紧急时咨询。这也是应急在智力上的不可忽视的准备。
四、校长现场决策能力
现场决策，既是整个校长决策过程中的一个环节，又是校长领导活动中常见的一种决策方式。现场决策是指校长或领导集体亲自深入现场，对某种事件、问题、方案当场作出决定，以推进校长或领导工作的进程。现场决策具有经验性、灵活性、时效性和复杂性等特征。
1．把现场决策与培养下属结合起来。为此，校长在做现场决断时，先不要忙于指示，提出解决问题的答案，而要善于引导、启发下属自己去分析、思考和解决问题，使他们在下次遇到同类问题时知道怎么做。
2．力戒戴有色眼镜，避免感情用事。校长现场决策还有不少即兴因素，情绪的影响是很大的。在精神愉快时，或遇到了感兴趣的问题时，就有可能信口开河，随意决断；在心情不好时，或遇到了讨厌的问题，可能听不进逆耳之言。因此，校长应尽力排除非理性思考，不要把个人感情带到现场决策中去。
3．要实事求是，不怕丢面子。
校长对现场中的问题不一定都有能力决断解决，对那些不宜现场决断解决的复杂的重大问题，应持慎重态度，不要为了面子，轻率地现场决断。
4．要创造和利用现场决策的民主气氛，尽可能地集思广益。为此，要坚持“群言堂”，不要“一言堂”。对较重大问题的决断，要坚持科学态度，要按科学决策的程序办事。
（第二节 ）校长的沟通艺术
沟通，指的是信息的良好传输，包括方针政策信息、思想观点信息、工作生活情况、教学业务资料以及工作效果情况等内容，都能及时准确地进行传送。
但沟通总是在人与人之间进行的，沟通的好与坏，不仅影响工作的进行，也影响人际关系。就学校实际来说，大量的人际冲突由沟通不良而引起，学校也不像工厂企业那样涉及许多方面的社会信息，所以我们把它放在人际关系中来加以讨论，侧重于人际沟通。
一、人际沟通的意义
(一)人际沟通的概念
信息交流可以借助通讯工具和机器系统进行，这是人与机器间的沟通。信息交流在人与人之间进行则是人际沟通。不论哪一种沟通，都服从于信息传递的一般规律，信息传递的最一般过程如下图：
但是，人与人之间的沟通有其特殊性：
1．主要是通过语言进行；
2．不仅交流消息，还包括思想、情感、态度等的交流；
3．心理因素有重要作用，涉及双方进行信息交流的目的动机；
4．心理障碍会歪曲信息；
5．信息交流的结果有时要影响人的行为。
懂得以上几点，我们就不能认为学校中该传达下去的东西都必定会准确传达，也不能认为听到看到的情况都一定是真实的。
(二)人际沟通的分类
沟通可以作不同的分类。
1．正式沟通与非正式沟通。
学校的报告会、汇报制度、上下级之间的传达及反映情况、工作检查总结等由组织渠道进行的信息交流是正式沟通。人们私下交换意见，议论某人某事，传播小道消息等是非正式沟通。学校的正式沟通渠道应灵通而有效率。所谓灵通，是指教导、总务、各处室，党、团、队、班主任各方面的情况都能及时掌握。所谓有效率，是要避免官僚主义的层层汇报、传达，耽误时间。
2．上下沟通与平行沟通。
上情下达和下情上达是上下沟通。教职工之间的沟通，领导班子成员之间的沟通是平行沟通。两种沟通都是必要的。下级要了解学校领导的计划、要求和工作中心，上级要了解下级的情况和教职工学生中的问题，这是学校管理者一般都重视的。容易被忽视的是平行沟通。教研组、班主任、各部门之间，都应有适当的沟通情报的制度，便于互相了解配合。部门间扯皮，互不通气是重要原因之一。
3．单向沟通和双向沟通。
作报告、发指示等是单向沟通。讨论、交谈等是双向沟通。两者各有优点，单向沟通速度快，但难以掌握效果；双向沟通准确知道效果，但需用时间较多。
4．口头沟通和书面沟通。
口头沟通速度快，灵活，有反馈；书面沟通准确、可保存。有人对两种方式的信息传输效果进行过研究，口头方式比书面方式效果好，而口头与书面混合的方式效果最好。例如，亲自参加会议比看会议记录好得多；重要政策方针既作宣讲传达，又印发文件，效果更要好得多。黑板报、壁报的效果远不如广播。临时活动张贴书面通知的可靠性极差。
二、人际沟通的障碍
信息在传递的过程中失真或停止，叫做沟通障碍。学校中的人际沟通障碍主要有以下三种。
(一)由表达方式及途径造成的障碍
口头传达的信息，受语言表达能力及遗忘的影响而失真的可能性很大。即使是书面信息，也会因各人的思想、态度的不同而产生不同理解，“各取所需”。信息传递的层次越多，失真的可能性也越大。
克服这类障碍的方法主要有两种：一是减少传递的环节，使信息直接传给收信者。所谓“一竿子到底”就是这种方法。二是用双向传递方式，通过信息反馈来检查失真与否。实践中可以看到，一些规模较小的中学，校长、教师在一个办公室办公，各种信息当面传递，效率和保真度好得多，人际关系也融洽得多。而一些规模较大的中学，校长很少接触群众。上行下行的信息都通过办公室主任和秘书，形成所谓“秘书专政”，常常造成沟通障碍。
(二)由人的思想、情感、态度造成的障碍