民办高校的领导坚持以人为本，对教师们满怀“平等、尊重、合作、发展”的思想，以人的利益为一切工作的出发点和落脚点，教师们迸发出的力量便会是惊人的。
二、校长该不该插手班级管理
年轻的A校长什么事都喜欢让大家放手干，班主任的事只在大会上布置，余下的工作由各班主任自己去管。这学期A校长调走，来了一位年近50岁的B校长。课间他喜欢和学生们聊天，说：“有什么事来找我，欢迎你们和我聊天。”一天，有位学生打架，班主任让他站在教室外，这位学生马上跑到校长室告状。校长批评教育了他打架不对，给他人造成了不和谐不美好的学习环境，也指出了老师的错误。学生承认错误，教师当面向学生道歉。
事后，到校长那里告状的学生多了起来，有的为了同学之间的纠纷也找到校长，有班主任私下说：全校的班主任工作校长一人当了。校长知道后并不理会，尽管忙却乐此不疲，索性有时间就在走廊上巡视，随时随地解决问题，有时还到班级询问情况。说来也怪，过了一段时间，找校长的学生越来越少。老师找校长的多起来了，诉苦的、讨教问题的、说想法的，校长同样乐此不疲，到老师办公室里的时间也多起来。有的老师为此喝彩，人人能自由讲出心里话，更多的老师忧心忡忡，校长如此“深入”地走进班级，不是取代了班主任的一些功能吗？经常让学生知道我们的过失，叫我们怎么在班级树立威信？一时之间，人心思走。
分析：
A校长善于发挥部门的积极性，B校长善于和最末端的也是最重要的学生打交道，A赢得了老师，B赢得了学生。谁更好呢？似乎很难下结论。我们不妨用图的方式来解构一下学校里的几种关系。
从图中我们可以看出A校长的信息来源就是班主任，互动也只和班主任进行，不涉及学生，是各自独立的两方沟通。而B校长和班主任、学生都有互动，信息来源面广，是三方沟通。从网络构成、信息流动上看，B优于A。
反思：为什么B校长的形式遭到老师的非议呢？
1.中国人传统的面子观、为尊者讳的习惯思维在作怪。当老师犯了错误就习惯于指责学生或家长，而没有真正从人格上平等看待学生，一味喜好树立老师完美形象，尽管人人都知道完美是不可能，遇批评却总是抹不开面子。殊不知小错不纠正，大错就会接踵而来，平时总保持一颗警惕之心，才会避免犯大错误。而校长的监督、学生的监督正是必需的，仅靠教师的良心是远远不够的。这就好比道德反腐败是有限的，而人民反腐败加制度反腐败法力无边一样。
2.A校长承认班主任的垄断，A的成败取决于班主任的水平高低，一旦某班主任处置不当，就会引发比较大的冲突。B则打破了班主任对班级的垄断，建立了动态的制约机制。学生的呼声能尽快直达上层，有利于问题的发泄和解决。
3.如果再添上一些制约机构就更好了。
所以我认为校长插手班级管理，不是代替，而是发挥监督职能。老师应以平常心对待，积极和同事、校长探讨问题的解决，在互相的倾诉中寻求理解、在问题的解决中增长才干，和学生一起成长。
三、留人先留心
临近暑期，我校教师的聘用合同即将到期，教师队伍中出现了一些不稳定现象，这引起了我们的高度关注。情况大致是这样：一是待遇问题。教师们认为他们平时的付出与实际所得有较大的差距。二是认为平时的管理中缺少解释与沟通，造成教师对部门领导甚至校领导产生一定的误解。三是外界学校丰厚的待遇给他们带来的诱惑不小，造成了部分教师产生动摇之心。针对这些情况，我们做了认真的思考并进行了有益的探索。
对策：
1.相信每一个人。“相信每一个人身上都有潜能，并创造机会让这些潜能发挥出来”。
在每周一次的教职工例会上，“学科联系人”对上周听课情况作简要总结，表扬每位教师身上的优点。学校想方设法给广大教师提供发展的平台，让教师来唱戏。如，全方位地面向全县乃至全市开设公开课；学校设立信息奖，以鼓励广大教师在教育科研方面做出的杰出成绩。
2.倡导团队精神。我校把“蔷薇花精神”作为学校精神，因为蔷薇花团结、互相攀援又不华丽，而每一朵花又开得那么自信、那么朴实，象征着一种团队精神、合作精神和人梯精神。整个团体不仅要一个英雄，而且要一群英雄，不仅要一棵大树，更要一片森林。
3.人文关怀。切实着手解决教师的后顾之忧，让他们能够全身心地投入到工作中去。校领导的“四必”已成为实中教师津津乐道的佳话——教师婚嫁或子女成亲，必去祝贺道喜；教职工及其亲人生病，必去医院或家中慰问；逢年过节，必去教职员工家庭走访；教师亲属病故，必去吊唁。
春风化雨，如暖阳拂面，我们靠满腔热情、靠以人为本，使学校呈现出了一派同舟共济、齐心协力的勃勃生机。经过一年多来的不懈努力，我校教师队伍趋于稳定，进入了良性发展态势。广大教师在学校发展的同时，也发展了自我。
启示：
1.肯定多于否定。在学校管理中，校长们往往持有这样的过时观点——人是“经济人”
，认为满足了教职员工的物质需要就能够留住人才，就可以提高教学质量。别忘了教师是社会人，他们的需要有五个层次，不仅有生存、安全，还有归宿与爱、尊重、自我实现的需要。所以除了“物质薪资”还要有“精神薪资”——一分钟赞美，比十分钟批评要管用。赞美是清泉，滋润教师干涸焦虑的心田；赞美是润滑剂，融化教师的孤苦和苦闷；赞美是定心丸，会笼络教师不安的心思，多一份赞美，学校就多一份定力！
2.重视人才并提供具有挑战性的工作。教师的流失，特别是高素质教师的流失，是学校不可估量的损失。为了避免教师流失带来的损失，我们必须十分重视对教师的管理和激励。
要给教师较大的工作自主权，使教师在工作中能够做自己想做的事情，能在工作中发挥自己的聪明才智，从自己的工作中获得成就感。
3.给员工无微不至的关怀。学校领导尤其是校长应非常重视教师自尊的需要，在生活上嘘寒问暖，尽力解决教师的实际困难，提供有利于教师发展的空间和舞台，如优先解决教师住房，妥善解决教师子女入托、入学问题，适时地给教师提供外出进修、学习的机会并给予经济上的支持；在精神上多关心，营造平等、愉悦、和谐的氛围。这样，教师才能感受到学校这个集体的温暖，产生融于其中的自豪感和幸福感，同时也能感受到校长的精神感召力和人格魅力。当学校真正做到待遇留人、感情留人、事业留人时，“孔雀们”怎么还舍得飞呢？
4.什么是以人为本的管理？是否仅仅像我们通常所说的重视人的作用、关心人、激励人的积极性呢？现代人本管理是建立在对人的基本假设上的，把人看作是追求自我实现、能够自我管理的“社会人”。正是因为如此，对人的管理就不能像我们过去所理解的那样，仅仅是一般地关心人、调动人的积极性，而是应该开发人的潜在能力，以人的发展为本，并且将人的发展与组织的发展紧密捆绑在一起。
5.只有将员工个人的自我管理建立在学校共同愿景的基础上，才能使他们在自我管理、自我激励时有方向。学校的管理者必须引导员工建立良好的共同愿景，而这一愿景中必然要包括个人发展的内涵。
四、该与“谁”为本
某校校长崇尚“创新”，喜欢在学校管理工作中使出一些有轰动效应的招数；其作风也雷厉风行，说出口的话就要办理。时间一长，中层领导和教师们都了解了他的脾性，也就处处迎合着他。
在暑假中的一次领导班子会上，校长说：“教师们集体备课的时间不充足，可以把星期六用起来，组织教师们备课。”新学期一开学，校长的话就得到了落实，教导处做出了规定：星期六教师们必须上班，到学校统一备课。原来的休息天没有了，教师们自然是不满，背地里牢骚不断，于是便“出工不出力”，工作效率极差，但是没有一人向领导反映。
一个月下来，校长为了了解这样做的效果，召集了部分教师开会，会上大家也一致反映，这样做效果不错。
这显然说的不是真话。有人问参加会议的老师：为什么不实事求是反映情况。该老师却反问：“你读过《邹忌讽齐王纳谏》吗？邹忌问别人他与徐公比谁美，谁敢不说他比徐公美呢？星期六备课是校长提出的，谁反对不是该谁倒霉吗？”
评析：
读了上面的案例，心中有一丝悲哀掠过，为该校领导的一厢情愿，为该校教师的唯唯诺诺。
也许，在该校的工作计划中也明确写着要“以人为本”。因为这是一个时髦的名词，谁都要用它来撑门面。以我来看，该校也确实是在“以人为本”，只是这里面的“人”是校长，而非教师。学校的一切都是以校长的意愿为本，校长认为好就好，校长说要做就做。至于教师，必须是服从，只能是遵守。
所以，我就想到，什么才是真正的“以人为本”？谁应该是“以人为本”中的“人”？
我认为，这个“人”从教师管理的角度说，应该是教师。（从学生管理的角度说，应该是学生。）就上述案例来说，当校长提出了星期六到学校备课时，作为其他管理者要站在把教师当主人的角度，来看看这个要求的科学性如何，应该多考虑教师的心理，应该沉下去听听群众的反映，应该多想想这样做的实际效果，而不是去揣摩校长的心思，迎合校长的心理。如果这个要求缺乏科学性，可以提出不同意见，可以不去执行。作为一般教师呢，应该把自己当主人看待，要积极行使自己的权利，要敢于反映自己的要求，不能“忍辱负重”，更不能当面不说而背后怨天尤人。
当然，能否做到，根子还在校长有无民主意识。有道是：“楚王好细腰，宫中多饿死”
，校长喜欢什么，下属和教师们就追求什么，这是可以理解的。所以，作为一个有“以人为本”办学理念的校长，对学校的管理就要讲真民主，而不是叶公好龙式的民主。惟有如此，“以人为本”才会名副其实。
五、校长管理案例（1）
例一
新校长说：老师们的辛勤劳动和创造不能成为过眼烟云，教师的劳动不可能像工人那样量化计酬、也不能像农民那样个体承包，要克服干好干坏都一样的弊端，就必须把教师的功绩记录在案，业务档案具有权威性，可以为今后教师晋升、提工资、奖励提供详实客观的依据，也是学校的财富。业务档案只记功不记过。建立业务档案后，出现了教师自发向上，大家比贡献的局面，老教师焕发了青春；想改行的年轻教师当年就发表多篇论文。
试用“内容型激励理论”分析、论述以上管理方法之所以产生这样效果的原因。
参考答案：
1.建立业务档案，说明校长重视教师的工作成就，以教师的工作实效对教师进行评价。
2.建立业务档案，促使教师更加关注工作本身，增加责任感。
其理论依据主要是：
3.马斯洛需要层次理论中强调高层次的需要尤其是我实现的需要，同时注意提供自我实现的途径。
4.双因素理论中更多地着眼于满足激励因素来调动教师的积极性；包括工作本身、工作成就。
5.麦克莱兰的成就需要理论对人的成就需要非常重视，他认为一些人具有获得成功的强烈动机，他们追求个人成就而不是成功的报酬。
案例二
某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。
你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进行分析。
参考答案：
1.这位校长的做法是可以肯定的。
2.点出领导生命周期理论。青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命令式”布置任务，教给方法。中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是“参与式”，经常听取他们意见。老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式”。
案例三
一所学校领导决定用展览教案的方式检查教师的教学质量，却出现了一场不大不小的风波：两位年轻教师的教案，条理分明、语言漂亮，可称一流，但教学效果不好；两位老教师教案简单、间用符号、不合规范，但他们的教学深受学生欢迎；另有一位教师的教案只有一份“板书设计”和一份“双基归类表”，而他讲课时用这两份“自行设计”的板书和图表，再加上教学参考书，教学效果非常好。以上情况使校长遇到了难题。
试以领导生命周期理论分析、论述产生上述情况的原因，并提出解决的办法。
参考答案：
1．领导对于不同的教师，要求和管理的措施也应不同。
2．对待教案的要求也应不一致。对待新教师应要求比较详细、具体，而对于老教师就应大胆放手，更多地发挥教师的主动性。
案例四