（第一节 ）如何开展上任初期的工作
在刚刚接受一个新的职位任命后，校长马上就要开展工作。在开展任职初期的工作时，主要从以下几个方面入手：
一、首先要了解学校的具体情况
校长在上任之初，首先要了解学校的有关情况，然后再开展工作，这样工作才有针对性。了解情况的方式有：（1）开座谈会。利用座谈会了解情况是最常用的一种方法，它简单、易行又切实可靠。根据调查者的目的和座谈会的类型来选参会人。为了多方面了解情况，可以召开不同类型的座谈会。一般来说，要选择比较了解情况、有一定实践经验和分析能力，尤其是敢说真话的教师参加座谈会。
（2）通过个别交谈获取信息。有的人在座谈会上有顾虑，校长不好也不便细问，这时，您可以通过个别的交谈来了解情况。交谈时要打消对方的顾虑，并注重交流技巧。个别交谈比开座谈会了解情况更深入、更详细，尤其是对一些复杂的问题。
（3）通过查看书面材料了解情况。从本学校的文件、总结、简报和统计材料里面，您也可以了解有关的情况。但是，对这些材料要善于分析和过滤，从中发现最有价值的东西。
（4）自己亲身用心观察。虽然开座谈会、听汇报、谈话等方式都可以间接地了解情况，但校长自己还要善于观察，直接掌握第一手资料。可以通过参加基层的活动，或者以旁观者的身份，仔细了解情况。这种方法要求校长要经常深入基层。
二、校长要明白自己的职责
校长要全面负责学校各项行政工作和党务工作。
校长是学校行政负责人。校长对学校的领导首先是教育思想的领导。校长要全面贯彻党的教育方针，深化教育教学改革，积极变应试教育为素质教育，努力为国家培养大批现代化人才打好基础。
在上级党委和上级教育部门的领导下，校长负责全校的教育行政工作，副校长协助校长工作。按照党的教育方针和上级领导的精神，根据学校实际情况和教育改革的要求，制订每一学期的工作计划和长远工作计划。加强学校的管理工作，认真改进管理制度，保证学校工作做到有章可循，有法可依。
校长对学校的工作要全面规划、统一安排。负责审批政教处、教导处、教科研室、总务处等的工作计划和总结，定期检查各部门工作，并向上级及全校教职工作报告。
负责中层干部的考查、评议、调整、任免工作，协调各部门的关系，领导和组织干部、教职工的政治、文化、业务学习，提高教职工的素质。
全权负责全校教职员工的试用、引进、聘任和调整，加强对骨干教师和青年教师的培养。加强对总务、财务工作的领导，坚持资金收支的审批原则，合理使用学校经费，积极添置和改善学校各种设施。关心师生员工生活，搞好福利工作。健全和落实学校的安全保卫制度。
加强和指导毕业班工作，定期举行毕业班工作会议，关心毕业班学生的思想和学习情况，确保教学进度和复习课的质量，提高毕业率和优秀率，为高一级学校输送大批优秀人才。
实行校长负责制的集体领导，各行政人员分工协作，各司其职。主持由中层干部参加的校务会议。校长、副校长根据需要及时举行办公会议，交流情况，研究和贯彻执行上级批示，处理学校有关事项。经常向上级请示，汇报工作。
合理安排教职工的工作，并按规定手续审批教职工请假事宜。认真贯彻《档案法》，指导搞好学校档案工作。
一位好校长就是一所好学校。蔡元培之于北京大学，梅贻琦之于清华大学，张伯苓之于南开大学，都有力地说明，一位素质高、业务精、能力强、有人格魅力的校长，对于一所学校有多么重要。
不少校长有了“官帽”后，往往难以摆正自身位置。有了副科级的时候，就以为自己是行政干部了；有了正科级的时候，注意力开始转向下一步的副处级，而忽略了校长的真正职责是什么；有了副处级的时候，即使在县长面前都牛气冲天，其调配安排等也成了难题。有哪个行政级别高的校长愿意下到级别低的学校去工作呢？长此以往，不利于教育资源的优化配置和教育的均衡发展。不仅如此，校长有“官帽”，还给一些权力部门随心所欲安排人提供了机会，一些不懂教育的人被源源不断塞到学校来，令不少业内人士心痛也心寒。
这种局面持续久了，最大的弊端就是容易导致教育行政化、学校官场化。教育是教书育人的复杂工程，有自身特点和规律，不同于行政管理。可是校长头上的行政级别，决定了其升迁进退的命运掌握在非教育部门手中，因此，对校长的评价尺度也就常常偏离了教学和管理业绩本身，学校不得不简单地服从行政指令，教育规律让位于长官意志。这样的氛围，促使有的老师宁愿不当副教授也要争当系里的一名副主任，也促使校长总要在自己名片上的括号里标明“副处级、副厅级”字样。校长不能专心于业务，而被行政事务所困扰；兴奋点在于当官，而不是研究业务；整天忙着来往应酬，却不见自身素质和业绩提高；少的是教学和科研氛围，多的是官场俗套。教育行政化、学校官场化对我们的教书育人工程危害太大了，不久前著名画家陈丹青辞去教授一职时，痛陈教育界学术行政化的弊病，无疑是给教育领域一些不正常现象的当头棒喝。
教育有其自身的规律和原则，校长有其特殊的责任和使命。一位好校长就是一所好学校。蔡元培之于北京大学，梅贻琦之于清华大学，张伯苓之于南开大学，都有力地说明，一位素质高、业务精、能力强、有人格魅力的校长，对于一所学校形成良性的管理机制和深厚的校园文化，从而造就无数的社会栋梁有多么重要。校长集教育家、管理者、教师、经营者等多种角色于一体，一个人能当好官员，却不见得能当好校长。不是什么人都可以随随便便当校长，也不是什么其他管理制度都适用于学校。职级管理而不是行政管理，才是与学校发展相契合、与校长角色相适应的管理制度。
三、以昂扬的精神面貌出现在教师面前
校长新上任的一言一行，一举一动都会在教师的注视之中，所以，校长要充满信心地去上任，以昂扬的精神面貌出现在教师面前，以高昂的情绪和乐观的精神去鼓舞士气。
四、对任何事情不要轻易下定论
“三四而后行”。校长上任之初，由于对相关情况不是很熟悉，所以对任何事情都不要轻易下结论、表态，而要经过一段时间的准备。要多用耳来听，多用眼来看，少发表意见。广泛收集各方面的情况，认真听取大家的意见、要求和希望，发现问题，然后相互之间进行密切的沟通和磋商。
五、多依靠老教师的支持
到任以后，不能过于雄心勃勃，出现高傲自大的形象，要虚心地向学校的老教师多请教。注意工作的合理安排，这样，自己就不会陷入事务的泥潭中，也不会使工作没有头绪，否则最终会失去大家的拥护，成为孤家寡人。所以，在工作上要多依靠学校的教师，得到教师的支持和帮助，合理授权，虚心听取他们的意见和建议。
总之，校长在上任之初，要慎重对待各方面的工作，为以后打开局面打下一个良好的基础。
（第二节 ）如何调动教职员工的积极性
管理教师是校长的重要职责。教师“服管”是管理成效的直接体现。当今的学校管理面临着许多难题，在这诸多难题当中，一个令人关注的方面就是：校长们怎样才能有效地调动广大教职员工的积极性，使他们总能进取向上、精神饱满地投入工作。
在新的历史时期，教师的价值取向、职业道德水平和经济待遇都发生了质的变化，继续依赖制度严管、物质厚待等传统的手段“统治”今天的教师，已经显得无能和乏力，甚至容易引起逆反。如果教师做到“不用扬鞭自奋蹄”，这样的管理无疑是成功的，这样的校长肯定是很高明的。
在学校管理中，为调动教职工的工作积极性，有人曾沿用过去那种单纯的、说教式的思想教育的方法，结果面对新的社会形势，显得力不从心；有人曾借鉴西方的管理经验，大搞物质刺激，滥发奖金，结果事与愿违，不仅职工的积极性没有调动起来，反而引起了职工之间的攀比心理、人际矛盾。在学校管理实践中，我们逐渐认识到，学校工作的关键是管理，管理的关键是管人，管人的关键是调动人的积极性。而要调动人的积极性，重在激发教职工内在的工作动机，这才是调动教职工工作积极性之根本。
调动教职员工的积极性，遵循以下几种原则：
（一）科学与人文相结合
从管理发展史看，学校管理经历了从传统管理到科学管理，再到人文管理的不同阶段。进入21世纪，学校管理在理念和原则上进入了一个综合的时代，即科学与人文的结合。所谓科学管理包括硬件和软件两个方面：硬件就是计算机化，运用计算机实现管理的自动化、现代化；软件就是以法理为基础的规章制度和以逻辑为基础的有序程序。学校管理实现硬件、软件两个方面的科学化、现代化是必然趋势。所谓人文管理就是按照现代人的本质特点和需求，营造能够激发和强化每个教职员工的积极性和创造性的文化氛围，使大家在团结、和谐、温暖、愉快的人际关系中努力工作，实现自身的价值。一句话，就是用现代人的方式来关心、组织和调节人的行为，实现有效管理。科学与人文的结合与统一，为学校创造了既科学有序、有章可循、有法可依，又生动活泼、充满健康的积极的富于人情味的工作环境，大大地激发了教职员工的积极性和创造性。
（二）竞争与协作相结合
健康、合理的竞争是教职工工作动力与活力的源泉，而和谐、友好的协作是工作取得成功的有效保障。我们通过评先进、评优秀、评职称，给予教师各种奖励来开展各种竞争，激发每个教职工的积极性；同时，又重视个人间的团结、协作，鼓励和提倡互帮互学，取长补短，共同进步。在鼓励协作上，主要采取了以下方式：组成科研课题组，进行科研协作；组成教研组，进行教研合作；组成“传帮带”组，进行老教师、优秀教师“传、帮、带”年轻教师、落后教师的协作等等。对于评奖所激发的竞争，经过不同形式的协作，得到了正确的协调和引导，使学校形成了既蓬勃向上、充满活力，又互帮互学、乐于协作助人的良好局面。
（三）物质激励与精神激励相结合
校长要时刻关心教职工的物质生活，努力创造条件，提高他们的生活待遇，给予物质激励，这是现代管理的物质基础，没有这个基础，会使人心涣散，人才流失。同时，校长更要重视对教职工的精神激励，包括用自己的表率作用感召人，用真诚的关心、照顾打动人，用各种表扬和荣誉来激励人等等。在物质激励方面，学校努力发展校办产业，为教职工物质待遇的提高提供条件。而在精神鼓励方面，以校长为首的校班子成员心里时刻装着教职工的疾苦，谁家有困难，谁的身体不好，我们就主动热情去帮助，去看望，甚至对单身教师找对象问题，我们都关心、帮助，使每位教职工都感到校长和班子是他们的贴心人、热心人和靠得住的人。物质奖励与精神奖励的结合，使教职工获得了两个方面的满足，全身心投入到教育改革与科研中去。
校长调动教师工作积极性的对策有哪些：
教师的任何积极行为都是在心理需要的支配下完成的。管理教师就要注重对教师心理活动的研究和把握，寻求入情入心的工作方法。
（一）树立“以师为本”的管理思想
1996年国际21世纪教育委员会提出一份报告，即《教育——财富蕴藏其中》，强调要把人作为发展中心，“人既是发展的第一主角，又是发展的终极目标”，这种教育新概念，“应该使每个人都能发展、发挥和加强自己的创造潜力，也应有助于挖掘出隐藏在我们每个人身上的财富”。在学校管理中，最重要的管理理念就是“以人为本”。“以人为本”就是坚持人的自然属性、社会属性、精神属性的辩证统一，这是我们从事学校管理工作时应当树立的一种教育管理哲学。在学校管理的所有要素中，教师管理是第一要素，因此，学校管理应该“教师第一”，在“以人为本”中树立“以教师为本”的管理思想。这是学校非理性管理中最重要也是最基本的理念。
从学校管理理论来讲，管理者和被管理者之间固然存在着哲学意义上的主客体关系，从而体现为领导和服从的关系，但也绝不是“老板”与“下属”的关系。由于学校管理系统的目的性和层次性的特点，使得学校管理系统内的所有个体都具有管理他人、被管理和自我管理三种状态。教师也具有被管理者和管理者的角色身份，但教师们有较强的自主性倾向。因此，在现代学校管理中更应凸现其管理者的身份，体现出其成为学校的“主人”，而不仅仅是“打工仔”。