总的来说，作为管理者，副手应该在生活中视下属如知己良朋，工作中时常征询对方的意见，力求消除彼此心中的隔阂。如此一来，下属做起事来，必然积极性非常高。在轻松的气氛下工作，效果会更理想的。偶尔与下属共进午餐。会对融洽的合作有帮助。另一方面，工作上要尊重下属，交托工作时要保持礼貌，不要总是板着一副面孔。除了待下属和蔼、不摆架子，副手必须保持公正而有尊严的形象。将不同的任务委派适合的人去负责，交下任务后最好不再过问，除非遇到大问题，否则还是等到该评判的时候再提出自己的意见。这样做，表示你是尊重下属的。
当然，同下属做朋友，并不是让副手完全忘掉自己的身份，一味地去同下属“同光和尘”，甚至失去自己应该有的领导风度，混同于一般普通职员。每个人总需要知己朋友，但为了安全理由，副手最好不要在公司里找。假如因为友情而影响身为管理者处事的公正，间接影响自己的表现，就实在不是明智之举了。假如实在有投缘之人，也一定要把私人感情和工作中的上下属关系分清楚。
现实工作中，很多副手都有这样的经验：与某位下属非常投缘，甚至把他当作知己，工作之余经常一起消遣，遇到对方在工作上有困难，也会指点一下。但当公司有职位空缺时，假如你提升的是另一个下属，他就会怒不可遏，质问你为何不提拔他，甚至开始工作散漫，对身为副手的你敌对、不尊敬。而对这样的结果，副手本身也得负一点责任，因为他忘记了与下属“保持最佳距离”这一戒条。
赏罚要公正严明
要成为优秀的副手，必须对下属要该奖的要奖，而该罚的一定要罚，做到奖罚分明，绝不能因为人情而心慈手软。
美国经济学家詹姆斯说：“公正是人类社会发展进步的保证和目标。公正是对人格的尊重，可以使一个人最大地释放自己的能量。不公正则是对心灵的一种践踏，是对文明的一种挑衅，是对社会的一种罪行。所以坚持公正的管理和处世原则，是每一个人都要履行的责任和义务！”
《孙子兵法》言：“主孰有道，将孰有能，天地孰得，法令孰行，兵众孰强，士卒孰练，赏罚孰明，吾以此知胜负矣。”意思就是说：哪一方的君主开明？哪一方的将帅贤能？哪一方占有天时、地利？哪一方的士卒能做到令行禁止？哪一方的武器装备精良、士卒众多？哪一方的士卒训练有素？哪一方的赏罚公正严明？我们根据上述情况，就可预知谁胜谁负了。孙武如此强调奖罚的重要性，他不仅是如此写的，更是如此做的。
在任何一个组织内部的副手的手中，都应有两根指挥棒：一根是奖励指挥棒；一根是惩罚指挥棒。只奖不罚，则容易造成军心懈怠；只罚不奖，则容易引起军心不稳。所以，优秀的副手，必须要用活手中这两根指挥棒，奖罚分明，该奖的要奖，而该罚的一定要罚，绝不能因为人情而心慈手软。
在春秋战国时期，吴王读完《孙子兵法》后，就想见见孙武，看看他到底是不是一个真正有才华的人。
于是，吴王就找来孙武，问他：“你的这些兵法，是否真像你写的那么管用？这样吧，我给你180个宫女，你去按照此法把她们训练成精良的战士。”孙武一口答应下来，立即着手训练。他把宫女们编成两队，挑了吴王最宠爱的两个妃子担任队长，让她俩持着战戟，站在队前。孙武将操练的要领和纪律都讲完了以后，就喊口令让宫女们演练。可是他刚刚一喊口令，宫女们就都嘻嘻哈哈地笑了起来。孙武说：“约束不明，令不熟，这次应由将帅负责。”于是重新作了说明。然后又击鼓，发出命令。宫女们又一次哄笑起来。孙武说：“纪律和动作要领，已讲清楚，大家都听明白了，但仍旧不听从命令，这就是故意违反军纪。队长带头违反军纪，应按军法处置。”于是他令人把两个担任队长的妃子抓起来，砍头以示惩戒。吴王闻听大惊失色，急忙传令，让孙武不要杀他的爱妃。可是孙武说：“我既已受命为将，将在军，君命有所不受。”当即把两个妃子一同斩首。又指定另外两位妃子任队长，继续操练。当孙武再次发出口令时，所有的宫女都服从命令，而且严肃认真，举手投足都合乎要求。
最后，孙武就向吴王报告，这两队宫女士兵已训练完毕，完全达到战时可用的标准。可是吴王对于两个爱妃惨死刀下的事情还耿耿于怀，对孙武也爱答不理，非常冷淡。这时，孙武诚恳地对吴王说：“令行禁止、赏罚分明，这是兵家常法，为将治军的通则；用众以威，责吏从严，只有三军遵纪守法，听从号令，才能克敌制胜。”这一番话，讲明了奖罚的重要性，说得吴王心服口服，不但怒气随之消失了，还诚心诚意地拜孙武为将军。
后来，吴国军队在孙武的严格训练下，纪律严明，战斗力非常强，使吴国在当时威名远扬。
这是个年代久远的故事，一直到今天，都让我们深受启示。在训练前，孙武就讲明了纪律，这一点今天的大多数副手们很容易做到的。
然而，不容易的是，在执行的过程中，一旦碰到人情，很多副手就是跨不过去，大多睁一只眼闭一只眼草草了事。而孙武却严格地按照纪律执行，丝毫不讲情面，也正因为这样，才能让所有的人都听令而行。不论是军队还是企业，要想健康、正常地运转，不但要有严格的奖罚制度，而且还要有能够严肃执行奖罚制度的副手。
作为现代组织的一名副手，做到赏罚公正严明，有以下两方面的益处：
1．可以树立自己的威信
身为副手，如果能够严格地按照制度进行奖罚，不仅让团队成员更快地成长，而且无形中也树立了自己的威信，让大家心服口服。否则，对于该奖赏的团队成员视而不见，该惩罚的团队成员因为讲人情而放弃惩罚，那么即使墙上贴着明确的制度，也只是废纸一张，起不到任何作用。不仅如此，还会降低副手自身在团队中的威信，出现团队成员不服从管理的情况。当然，对于团队领头羊的副手而言，必须以身作则，为下属树立良好的榜样。只有如此，方能站在指挥台上，使所有的人团结一致，共同为组织的发展而奋斗。
2．让下属有制度可依
明确的奖罚制度起着红绿灯的作用，可以有效地约束团队。所以，在现实工作中，副手要让团队成员知道绿灯的地方可以行走、快走，优秀的人可以得到奖励，从而调动他们工作的积极性；而红灯的地方则不能走、不可以碰，谁跨入了禁区，谁就要受到惩罚。
学会合理授权给下属
在现实工作中，优秀的副手都能够运用众人的才能，对下属授权，让工作在所有人的合力下圆满完成。
在一些组织或企业当中，很多副手事事亲历亲为，使下属很容易产生惰性，责任心大大降低。情况严重者，甚至会导致下属产生逆反心理，即便工作出现错误也不情愿提出。
在现实工作中，优秀的副手都能够运用众人的才能，对下属授权，让工作在所有人的合力下圆满完成。
亨特作为技术开发部的副经理，目前正负责一个非常重要的企业信息安全系统的开发项目。作为项目组的负责人，他所面临的重要工作就是让所有的下属充分发挥自己的才干，使项目团队目标得以高效实现。
亨特知道自己并非项目组中技术能力最强的人，所以技术方面的工作自己并不作为主要的领导，而让技术能力最强的戴维作为技术团队核心成员。自己的能力主要在于与领导与协调，与不同的项目成员沟通项目相关事宜。玛丽是团队中最具创新力的，常常有好的主意，所以由她负责对关键问题的解决最合适……
由于亨特为项目团队中所有人都找到了最能发挥长处的位置，项目进行得非常顺利，提前完成了任务，员工也觉得此次得合作非常愉快。
案例中，身为副手的亨特并没有大权独揽，而是把每个团队中成员都安排在了能发挥最大效能的位置。他并不对项目的每一方面都指手画脚，相反，对于并非自己最擅长的领域，他能适度授权授责，让自己更轻松并且掌握大局。
一个优秀的副手并非一个独行侠，而应该是一个协调者和激励者，依靠激发和协调团队成员的优势实现工作目标。人才就在你身边，关键在于副手们如何看待下属的专长与短处。实际上，懂得避其短用其长，赋予适当的任务，使能力平庸的下属作出优秀的业绩，这才是用人之道。
合理授权是一种领导的艺术。事必躬亲是对下属智慧的扼杀，往往会导致事与愿违。
有的副手工作非常繁忙，可以说：“两眼一睁，忙到熄灯”，一年三百六十五天，整天忙得四脚朝天，恨不得将自己分成几块。这种以力气解决问题的思路太落伍了。出路在于智慧，采取应变分身术：管好该管的事，放下不该自己管的事。
授权是副手走向成功的分身术。今天，面对着经济、科技和社会协调发展的复杂管理，即使是超群的领导者，也不能独揽一切。领导者尤其是一名副手，其职能已不再是做事，而在于成事了。所以，他们必须向下属授权。这样做的好处包括：
（1）可以增长下属的能力和才干，有利于培养干部。
（2）可以激发下属的工作热情，增强员工的责任心，提高工作效率。
（3）副手自身可以从琐碎的事务中解脱出来，专门处理重大问题。
（4）可以充分发挥下属的专长，弥补副手自身才能的不足，也更能发挥其专长。
同时，副手在向下属授权时，有八个问题需要注意到：
（1）只能对直接下属授权，绝对不能越级授权。否则，会造成中层领导的被动，增加管理层和部门之间的矛盾。
（2）必须使被授权者明确所授事项的任务、目标和权责范围。
（3）不可将不属于自己权力范围内的事授予下属，否则势必造成机构混乱，争权夺利等严重后果。
（4）尽量支持被授权者的工作，被授权者能够解决的问题，授权者不要再作决定或指令。
（5）“因事择人，视能授权”，一切以被授权者才能的大小和水平的高低为依据。
（6）对被授权者进行严密的考察，力求将权力和责任授权给最合适的人。
（7）凡涉及有关全局问题的，如，决定组织的目标、方向和重大政策等，不可轻易授权。一般应由有关部门提出方案，最后由高层领导直接决策。
（8）所委托的工作，应当力求是被授权者感兴趣，乐于完成的工作，双方应建立相互依赖的关系。所授的工作量以不超过被授权者的能力和体力所能承受的负荷为限度，适当留有余地。
总的来说，身为一名副手，能够把目标、职务、权力和责任四位一体地分派给合适的下属，充分信任他们，放手让他们工作，是优秀副手用人的基本要领。
用激励法调动下属的积极性
在一个企业或组织的领导层中，副手的位置非常特殊，既没有物质激励的权力，又必须要承担激励的任务。
许多世界500强企业的副手都是允许员工失败的公司，他们都认为“失败是正常现象”，甚至认为应该奖励“合理错误”。
世界最著名的高科技园区——硅谷流行一句名言：“边干边学，边败边学。”以宽容的态度对待自己的失败，是硅谷成功的关键所在。
实际上，没有失败过的人和企业，很容易陷入自我陶醉、体制僵化，不乐意接受改变。许多下属的进步都是从错误中得来的。
帮助老洛克菲勒创建标准石油公司的元老贝特富德，在一次经营活动中，由于急功近利，导致投资失败。几天下来贝特富德的心情非常糟糕，一直处在自责之中。然而另他意想不到的是，洛克菲勒不但没有责怪他，反而对他的失败进行了一番赞赏。
下面便是贝特富德的回忆：
那一天下午，我正在路上走着，看到了洛克菲勒先生就在我身后的不远处。但我并不想停下，也不想回头。说句实话，我实在不愿意向他描述这次我在南美投资失败的经过。可是他却叫住了我，我没办法，只好停了下来。
没想到洛克菲勒先生走过来后，非常友好地在我的背上拍了一下，然后说：“你干得好极了，我的老伙伴！哦，我刚刚听说了你在南美的事情。”我心想，他一定是在嘲讽我，接下来，他一定还会责怪我。于是，我决定还是由我自己来说为好。“这实在是一次惨败，简直糟透了！”我沮丧地说，“尽管我们后来尽力作了补救，可仍然只收回了60%的投资。”
洛克菲勒说：“就是因为这一点，我才觉得你干得真棒！”他神情十分真挚地说，“我本来以为会血本无归的，真亏得你处置果断及时，才出乎我意料替我们保住了这么多的投资。真的，贝特富德，你能干得这么出色，真是难能可贵啊！”
他就是这么赞赏我的。这是我一生中所得到的最好的安慰——它不仅使我的精神重新振作起来，而且还大大增强了我的自信心。
正是拥有了一批能够正视失败，敢于从失败中激励自己重新站起来面对人生、面对工作、面对事业的下属，标准石油公司才能在137年的发展进程中一直屹立不倒，并取得世界500强企业中的翘楚之位。