天下之事，虑之贵祥，行之贵力，谋在于众，断之在独。
——[明]张居正
“外脑”，是相对于领导者的“本脑”而言的，指为领导者出谋献策的人。“外脑”可以是单个的人，如副手、秘书、参谋、顾问和专家，也可以是集体，如专家组、顾问团、智囊团、咨询机构、智库等。相对于不同的个体，它可以是外单位的、外部门的，也以是外地的、外国的。作为领导者，既要勤于思考，善于谋划，习惯动脑，重视自己“内脑”的作用，又要善于利用他人脑力，借助集体智慧，发挥“外脑”的作用。
（1）成功需要借助“外脑”
“金无足赤，人无完人。”个人的力量总是有限的，领导者不是神仙，也有力不从心的时候，需要“外脑”的弥补，借助“外脑”的支持有效地解决问题，拓宽视野，增强能力，做出更大的业绩。
在这方面，汉高祖刘邦是个高手。刘邦曾经说过：运筹帷幄，吾不如张良；决胜千里，吾不如韩信；平息混乱，吾不如萧何。可就是这样一个自称是才疏学浅的人，竟开创了大汉王朝400年的基业。刘邦的成功之处就在于他能够礼贤下士、用人之长和充分借助“外脑”，发挥集体的力量。
智慧是成功的能源，而人脑好比是电池。一组电池比起一个电池来，当然能提供更多的能量。和谐互助的一组头脑提供的思考能量，要比单一头脑所提供的多，正如一组电池比单个电池提供的能量多。
一个人的精力、智力是有限的，一个人的思维总有片面性、局限性、狭隘性，领导者不可能事必躬亲。高明的领导者，必须善于用秘书、参谋、咨询班子的集体智慧使自己的思维延伸，即发挥智囊人物或团体的决策参谋作用。
智囊人物古已有之。在我国，运用具有一技之长、一得之见的人才辅佐领导工作的做法，可以追溯到春秋战国时期。如齐桓公曾供养游士80人，称做“养士”，请他们周游四方，号召天下贤士来齐国共举大业。历代统治者都懂得，要巩固自己的基业和扩大自己的统治，单凭自己的能力是不够的，因而不少统治者广纳贤士、贤臣、谏臣，如秦始皇招纳李斯、韩非等人才；刘备更是“三顾茅庐”，请求诸葛亮出山。这些历史上著名的谋士都为当时的统治者贡献了巨大的智慧。
智囊制度在国外也有着悠久的历史。17世纪30年代瑞典国王古斯塔夫二世在他的军队中，以非正规的形式设置了咨询助手。17世纪中叶，法国国王路易十四的军队中，就有了参谋长的职位，他为军事首长出主意、想办法。19世纪初，普鲁士军事改革家香霍斯特，在军队中建立了参谋本部制，用参谋的集体智慧协助军事统帅进行决策。1829年上任的美国总统杰克逊，把一些杰出人士安插在他的周围，这些人虽没有官职，但对总统却有很大的影响，杰克逊常和他们在白宫的厨房内讨论国事，决定大政方针，被人们称为“厨房内阁”。
如今，不但领导者要注重延伸外脑，政府也要借用智库的智慧参与决策。智库也称“思想库”或“智囊团”，是指由专家组成、多学科的、为决策者在处理社会、经济、科技、军事、外交等方面问题出谋划策，提供最佳理论、策略、方法、思想的公共研究机构。智库已经成为一个国家思想创新的源泉，更是一个国家软实力和国际话语权的重要体现。
当代科学技术飞速发展，知识更新加快，领导者个人根本无法迅速接受所有的新知识，需要智囊团予以帮助。在这样的情况下，没有智囊团的帮助，任何一位领导者也难以做出科学的决策。“智者千虑，必有一失。”领导者日理万机，难免有考虑不周的地方。如果没有智囊人员的参谋，就难免出现挂一漏万的情况，在处理重大问题时，也不可能对它的前因后果都了解得非常清楚。因此，任何高明的领导者都需要借助智囊的智慧。
（2）科学决策需要集体智慧
从本质上来说，决策就是一个思维过程，而决策者要增强自己的思维能力，必须善于利用在他之外存在的思维能力。而智囊人物就是决策者的思维外脑。智囊参与决策对决策的民主化与科学化起着积极的作用。
一个开明高明的领导者应该注意听取别人的意见，善于集中集体的智慧，巧于借助别人的大脑来进行管理和决策，精于利用众人的智慧加快发展。索罗维基在其著作《群体的智慧》中指出：“在适当的条件下，集体在寻找解决方案，甚至预测未来结果方面，都被证明具有非凡的能力。”
现在，越来越多的地方政府和企业在决策时注重发挥“外脑”的作用。有些地方，为了在改革中迈开新的步子，把一些经济名流请来，发挥他们的咨询作用；有的重视研究部门和参谋咨询部门的作用，在政府重要政策出台之前，请他们参与讨论研究，从专业角度提出意见。这些都是改变过去拍脑门决策、凭老经验办事的老办法，是先进的领导方式。
进入21世纪之后，政府和企业面临变化加剧的环境，决策要比过去复杂得多，一位领导者不可能有三头六臂，更不可能无所不知，所以在许许多多的问题前面，他必须听取别人的意见，吸引更多的人参与决策，关注“外脑”的作用，这样才能最大限度地打开思维的空间，找到最合适的方案、项目或目标，从而实现科学、正确的决策。
尤其对专业性较强的重大事项，要善于借助“外脑”进行科学决策。要有科学的态度，讲究科学的方法，特别是对那些牵涉面广、科技含量高的重要规划、重点工作和重点项目，应当聘请有关专家、学者进行科学论证。
（3）如何用好“外脑”
智囊工作非常艰苦，而且很花脑力。领导者对智囊必须给予充分尊重。但是，在决策中智囊只能起辅助的作用，而不能越俎代庖。领导者必须用良好的判断力去做出决策，必须合理地、正当地处理好自己与智囊的关系，才能保证决策的不断完善。
第一，合理选定“外脑”。领导者除了要把领导班子成员、秘书等身边工作人员作为自己的外脑之外，还要扩大视野，合理选择和确定自己的智囊。智囊人员的素质要具备以下素质：一是专业造诣较高，有丰富的专业知识、科学文化知识和较高的政策水平。二是头脑敏锐，思想解放，敢于想别人不敢想的问题，有较强的创新精神。三是综合推理、分析、判断能力强，善于从多方面考虑问题，善于认识复杂事物，有缜密的思维能力和较强的调查研究能力。四是正直诚实，勇于反映真实情况，敢于提出不同的看法和意见。五是谦虚谨慎，实事求是，有服从真理、探索科学的精神，善于同上下左右协作配合。当然，最关键的一点就是能弥补领导者的短处和不足。
第二，尊重智囊的独立性。一般来说，咨询研究的问题都较为复杂，一个明显的最佳方案很难得到。智囊人员的重要责任，就是做深入的调研、客观的分析、科学的综合，全面地对所有的可能方案都进行认真的描述，以自己的科学结论，向领导者提供决策的依据。在研究过程中，智囊如果不坚持实事求是，不坚持原则，而是看领导的眼色行事，为印证领导主张去收集事例，去查找理论，那么就从根本上失去了智囊的存在意义。因此，领导者应当尊重和吸取智囊研究的独立性、客观性，保证研究成果的真实性和彻底性。
第三，允许智囊唱对台戏。智囊对决策的设想是来自他们对客观事实的分析，来自各种专家长期研究和相互辩论的思想结晶，而不是来自某些领导的意志。有些领导喜欢让专家、智囊人物整天围着自己转，看自己的脸色行事，喜爱听赞美、顺耳的话，这是科学决策中最忌讳的。对于智囊的不同意见，领导者更应当细心倾听，认真分析，如果真有道理，那就要服从科学和真理，不要怕丢了权威和面子。要知道，相反意见本身，正是决策所需要的另一种预选方案。智囊的意见，无论领导者采不采纳，对于决策都有重大意义。如果智囊的意见和方案有1/3被采纳，就是一个有用的智囊团；如果有一半以上的意见被采纳，就是高明的智囊团；但如果百分之百的意见都被采纳，那么不是专家们“越位”，就是领导者低能。
第四，摆正自己的位置，防止被越权。决策的成功，不仅要有“外脑”的参谋，更主要的是要有“内脑”的善断。“外脑”之责在于谋，“内脑”之责在于断。谋是基础，断是关键。“外脑”是决策的参谋、条件，是第二位原因。“内脑”是决策的主体、根据，是决定成败的第一位原因。这是因为：首先，决策者处于领导地位，他们站得高，看得远，能驾驭局势，统揽全局；其次，决策者具有较高的政治水平和业务素质，他们富有政治远见和洞察风云变幻的能力，有战略眼光和较强的分析能力；最后，决策者有丰富的决策经验和决策素养，能够应对复杂局面。所以，领导者首先要知道自己的职责，否则，很难做出科学的决策。
“外脑”的作用是帮助领导决策，但不能代替领导决策。领导者是决策的主体，处于主导地位，方案有多种，主意还得自己拿。领导者要不断提高自己的分析判断能力和综合归纳能力，对大家提出的意见、建议进行认真的分析，做出科学的总结归纳，最后集中正确的意见，否定片面的和错误的意见。
一个优秀的领导者，既要善于利用“外脑”，在智囊们工作的基础上做出正确的判断和选择；同时又要有自己的“头脑”，牢记自己的责任，不为智囊们所左右。