本章导读
每种管理文化都有它好的一面，没有任何文化本身是坏的或错的，如果硬要说它“坏”或“错”，那只不过是它不适合其所处的环境罢了。这里的关键是一个如何运用的问题，即让每种管理文化都找到适合其生根发芽的土壤，这样才能期望其开高效率的鲜花，结优良的品质之果，使组织得以不断地发展壮大。
有关四种管理文化的理论是查尔斯·汉迪管理思想的精髓，可以毫不夸张地说，不懂得这四种管理文化的内涵，就决不可能真正明白管理这门艺术。
查尔斯·汉迪的四种管理文化是：
霸权管理文化
角色管理文化
任务管理文化
个性管理文化
查尔斯·汉迪认为，每种管理文化都有它好的一面，没有任何文化本身是坏的或错的，如果硬要说它“坏”或“错”，那只不过是它并不适合其所处的环境罢了。这里的关键是一个如何运用的问题，即让每种管理文化都找到适合其生根发芽的土壤，这样才能可望其开高效率的鲜花，结优良的品质之果，使组织得以不断地发展壮大。
一、霸权管理文化（宙斯式管理文化）
这种管理文化的代表图形像个蜘蛛网。
运用这种文化的组织与其他的组织一样，有依职能或产品而划分的各个不同部门。如同传统组织图表的那些线条一样，这是从一个中心点放射出去的线路。但在这种文化中，重要的并不是这些向外放射的线路，而是那些将蜘蛛围绕在中央的环状线路，它们代表权力和影响力，其重要性随着离中心点的距离增长而减弱。在这种文化中，与在中心位置的蜘蛛保持一种亲密的关系，比任何形式上的头衔或职位都重要得多。
宙斯是这种管理文化的保护神。
古希腊人选择或者说创造了他们的神，用来代表他们所观察到的自然界中的某些特质。宙斯是众神之王，喜怒无常而又刚愎自用，凡事全凭一己好恶来决定，当阻碍出现在他面前时，他会以他手中的雷电劈碎阻碍，当他爱上某位女子，他会想尽一切办法将其追逐到手，或化为金银雨，或化为天鹅，或化为公牛……人们畏惧他，尊敬他，偶尔也还会爱他。他象征着父系家族的传统：不太理性但常常散发着慈爱的力量，冲动而富有领袖魅力。
在历史上，这种文化往往出现在小型的企业组织中。当船业大王发现销售自造的船可以赚大钱时，他会马上找儿子来帮忙制造，找侄子来帮忙销售，请堂兄弟来管帐，这就是宙斯型的人和他一步步织网的方式。这种文化在经纪公司、投资银行、政治团体、各行各业的起步阶段，及一些中介性的组织里，非常普遍。
霸权管理文化，决策时往往快如闪电。任何要求以高速度来完成的事情，都可以在这种模式的管理下取得成功。当然，速度并不能保证品质，品质全赖宙斯和最接近他的那些圈内人士的才能而定。一个无能、昏庸、老迈、凡事漠不关心的宙斯，会很快腐败堕落并逐渐毁坏整个网络组织。因此，在这类组织中，“领袖”和“继承人”自然就是重要的能保证组织正常运转的因素。
这种霸权管理文化，通过一种所谓“移情作用”（empathy）的特殊沟通方式，来达到决策速度的闪电化。
有一天上午，查尔斯·汉迪看到一家小经纪公司的年轻经理，正在从事金属交易，他不用计算机、复杂的公式，也不请教有关权威或专家，便迅速做了一连串对汉迪来说相当惊人的买卖决定。
于是，汉迪问他：
“你是怎么做决定的？你做决定时，需要公司给你什么样正式的许可或权力吗？”
他说：“哦！我自己决定。不过，我总会多考虑考虑，要是由我的老板来亲自做这笔生意，他会怎么做？”
汉迪又问他：“万一你失败了呢？”
他说：“那我就完了。”
如果你用“移情作用”的方式所做的推测是错误的，这种霸权管理文化也可能变得相当残酷。不过“移情作用”并不需要备忘录、委员、或所谓专家权威等等。霸权管理文化不太需要使用文件，宙斯对笔不感兴趣，他只习惯说，而且如果可能的话，他是以眼对眼的方式来对属下说；要不然，就用电话。许多成功的宙斯型人物即使认得数字，也几乎是个文盲，所以“移情作用”的有效与否只得仰赖与宙斯的“亲密关系”和他对你的“信赖”程度了。
除非你的思考方式和他的一样，否则你不可能猜到另一个人在想什么，性格完全不同的两个人是谈不上什么”移情作用”的。与街上的陌生人比较起来，你的外甥、玩高尔夫球的老友，或是一起喝酒的伙伴，都更可能很快地凭直觉就猜出你心里想些什么。因此，不要鄙视所谓“裙带关系”（nepotism），它可能是“移情作用”的良好基础。
不过，缺乏信赖的“移情作用”是很危险的，你的对手极有可能利用这一点来攻击你。信赖一个陌生人，要比信赖你或你朋友的朋友困难不知多少倍！对霸权管理文化组织来说，吸收新人通常要通过熟人介绍，而且常常会有一场饭局来鉴定对方，大家首先在餐桌上来进行互相了解。
因此这一类的文化可以说是由脾胃相投的朋友相互介绍而形成的小团体。他们不是以正式的联络来展开组织的工作，而是以“移情作用”的直觉力，透过私人的接触来运作。这种小团体是很冷酷的，当“移情作用”或信赖发生错误时，你就得卷铺盖走人。人际关系薄弱的小团体无法生存下去，因为他们不是被迫改用新的沟通方式，并因此而失去决策的速度，就是得冒许多犯错误的风险，从而使组织滑向倒闭的深渊。
霸权管理文化在经营上是很划算的，比起控制上的种种程序，信赖是便宜多了，而“移情作用”也不用花费你半分钱。钱于是用到该用的地方，用到人身上和增进人际关系的地方。这类文化的组织中，旅行和电话的费用会特别高，因为宙斯能用嘴发布命令的时候，决不会用笔的。
而当速度比准确的细节更重要，或是当拖延的代价比犯错误的代价更高（而且这种错误又是可以在下一回交易中被更正过来的）时，宙斯式的管理文化便相当有效力。如果你属于这类小团体，你将享有很好的工作文化，因为他们注重个人，给人自由，并对个人付出的心力予以奖赏。
霸权管理文化，所依赖的是老朋友、亲戚、同事之类的关系网络。所以，这种文化在讲求真才实学、机会均等的今天，就似乎显得是个只讲关系、照顾自己人的文化了。这种文化很有父权政治、个人崇拜和追求个人权势的味道，正是这些东西使产业革命也曾背负了不好的名声。人们普遍认为这是一种落伍的文化，讽刺其为业余管理与纵容特权遗风的典型例子。
然而事实上，它不该受到这种以偏概全的不公正的对待。
当然，这种管理方法是有可能被滥用，而且也常常被滥用——一个邪恶的宙斯型的人物在这样的组织团队里会更容易做他的邪恶之事。但在正常的情况下，这些组织的管理者们，应该说都是非常讲求效率的。由私人接触所建立起来的彼此信赖的感情，对完成事业来说，并不是个不好的基石。
二、角色管理文化（阿波罗式管理文化）
当我们想到“组织”这两个字时，在脑海中通常浮现的是角色式的文化。此类文化的运作，是定义在组织中的角色或职务之上，而非个性化的个人。
这种文化的保护神是太阳神阿波罗。
阿波罗是秩序与法规之神，由他所代表的这种文化假定人仅仅是理性的，任何事都能够也都应该以概念逻辑的方法来分析研究。一个组织的任务也因此能够被一格一格的划分出来，直到你做出一份组织的工作流程图，上面用特定的“工作职别”界定出角色的体系，并用一整套美其名曰员工手册、预算案、资料库之类的规则和程序，将它们紧紧结合。
角色管理文化的代表图形是希腊神庙。
对希腊人来说，神庙的“力”和“美”是来自梁柱。
在角色式的组织中，“梁柱”代表着各种职能和部门。经过精心设计，这些梁柱只在顶部的三角墙会合在一起。而这个三角墙的顶部，就是由各职能和部门的首领，所形成的董事会、管理委员会或总裁部门。
这些梁柱由一些规则与程序的张力线连接起来。典型的职业人会加入某一根梁柱，并往上攀爬。此外，他可能偶而会游历拜访一下其他的梁柱，以扩展自己的基部。高兴的话，你可以叫它是官僚体系的图形；不过“官僚体系”（bureaucracy）现在已经变成一个腐败的字眼，但实际上这种文化也有它的优点和价值。
如果我们可以假定明天会像昨天一样的话，那“阿波罗型态”可以说是很美好的。
我们可以检视昨天，将之分解之后，为明天重组起改良后的规则和程序。人们期待又鼓励这种稳定性和可预期性。感谢上帝，在前一晚的黯淡时刻中，最能安定、鼓舞人心的思绪，就是知道明天太阳会升起。因此，不管在哪里，只要稳定性的假说成立，那么事先将运作依循可预知的模式编订成一套完整的法规，也就行得通。
不过，尽管随着科技的飞速发展，有越来越多的稳定性可依靠机构的自动化运作来达成，我们通常还是不能将个人排除在组织的运作之外。也因此，在阿波罗式管理文化中，个人只是机器的一个零件，是亨利·福特梦想中可以随时被替换掉的那一部分。
一整套职务的“角色”是固定不变的，扮演这些“角色”的个体本身可以是他、她，或任何一个被安放在角色位置上的人，有没有名字没有什么关系，换上数字代号称呼起来也许更方便。因此，如果那个扮演职务角色的个体十分有个性的化，会是一件非常麻烦的事，因为他极有可能控制不了他野马般的个性，从而在他扮演的职务角色中将他的真我表现出来，并因此而改变了他所扮演的角色，这会将整个组织运作的精确逻辑性给弄砸。
在阿波罗式管理文化中，你只要做你份内的事就行了——不必多，当然，也不能少。在这种文化中，所谓的效率是让火车准时到站，不要太早，也不要太晚。
“可以被替换掉的人力”这句话听起来似乎有点不近人情；“一个角色的占据者”听起来又有点像是组织中的非法住户。对许多人来说，纯粹的角色式文化是否定人性的，因为这种文化坚持冷冰冰的一致性，但对某些人来说，这样的组织却是他们的安乐窝。
明确知道别人到底要求些什么，是很令人愉快的。没有姓名，只有代号，有时也会令人感觉无比轻松。不用动脑筋去创新，将所有创造的精力留给家庭、社区或运动娱乐场所，真是非常惬意的事呀！
在心里层面上，角色式的文化让人很有安全感，在契约的层面上通常也是这样。在古希腊，阿波罗是位仁慈的神，他是羊群、小孩与秩序的守护者。一旦你加入了你的希腊神庙，几乎可以一辈子安心地待在那里。毕竟，神庙往往认定自己一直都会稳稳地立在原地，甚至还可以预言它和你在未来的二十年内该做些什么。阿波罗神庙会替你掌控工作与生活，告诉你怎么做、去什么地方，以及你能赚到什么。它甚至可以为你买保险，提供汽车或住房，让购物更便宜，还能给你提供法律上的建议。
阿波罗神庙之所以能，而且会做上述部分或全部的事，是因为它假设自己有预知未来的能力。
因此，人寿保险公司便成为一个角色文化的典型例子，“可预知”这种观念被灌输到整个工作精神中。包括政府文职机关、国家企业和地方政府在内的垄断性事业组织，也有充分的理由假设自己有预知能力，因为他们周围根本没有竞争对手，可以阻遮他们观看未来的视野。
以产品质优价廉，服务周到热情等优势在传统企业竞争的大格局中持续成功了好长一段历史的组织，也难免会认为一切都会像过去一样地持续下去。
果真如此，那么让管理越合乎经济原则，并在法规化与标准化上耗费越多心力，就会越有效率。这就像如果每天的早、午、晚餐都有固定的配菜，所需的配合操作就可大大地简化，劳力与物质的花费都可因而减少，所需的管理精力更可降到最低。
当然，这一切可能会让人觉得很无趣。不过，如果那些食物不是享受，而只不过是生命必须的燃料，你会发现角色式的管理文化模式足敷所需。
当生活变成了日复一日的重复工作时，阿波罗式的文化是很有效率的。这种文化痛恨跟他们相反的东西——改变。
当他们碰到变化的环境时，通常会故意忽视它，然后继续做更多手边的事。
在这类文化中，对事物的反应通常会被公式化。
当成本上涨时，就提高产品的价格；当生意不景气时，就低价促销；倘若需要处理的事情积压过多，就拼命加班。
希腊神庙建筑在坚实的地面上，如果地基开始动摇，梁柱便会晃动，此时就需要将这些梁柱固定在一起，否则上面的三角墙便会倒塌下来。同样的道理，不管是顾客喜好的改变，新科技所引起的产业技术的改变，或是新的基金来源有所改变，阿波罗式文化对环境中的激烈变化，所做的反应便是成立许多跨越职责范围的临时性质的联络小组，试图将整个摇摇晃晃的组织架构稳固在一起。如果这些措施都无法奏效的话，管理也就崩溃了，或者整个神庙都将瓦解而被兼并，或破产，或在咨询相关专家权威后，再加以重新组建。
“宙斯”还是“阿波罗”？
汉迪曾经在一个希腊神庙式的组织工作过。那个组织很安全，能让人预期未来，也能让人有个稳固的职业。
但对于年仅二十八岁的汉迪来说却很乏味，一个认识的朋友听了汉迪的慨叹后说：
“干嘛不加入我们？我们正在找一个经济学家来帮我们做企划分析。”