本章导读
最近有一种世界上最古老的政治哲学大受重视。欧洲共同体、独联体、加拿大、捷克、斯洛伐克等等，都在重新检视联邦制的真谛。许多企业及其他组织也开始做同样的事，到处可见公司致力于改造，创建整合式组织、全球化网络以及更精简的公司中心。无论他们本身是否察觉，当他们如此做的时候，等于就是走在了通往联邦制的路上——用这套方法来治理其日趋复杂的组织。最近有一种世界上最古老的政治哲学大受重视。欧洲共同体、独立国协、加拿大、捷克、斯洛伐克等等，都在重新检视联邦制的真谛。许多企业及其他组织也开始做同样的事，到处可见公司致力于改造，创建整合式组织、全球化网络以及更精简的公司中心。无论他们本身是否察觉，当他们如此做的时候，等于就是走在了通往联邦制的路上——用这套方法来治理其日趋复杂的组织。
将政治原理运用在组织管理上非常有意义，因为今天的组织越来越被视为一个“超小型社会”，而不再被看作是某种不具人格的系统。而联邦制原概念之所以特别合用，是因为它提供了一种经过充分确认的方法，可以用来解决组织权力与控制的各项吊诡。这些吊诡是：必须借着使事物保持“小”，才能成全其“大”；既须鼓励自主，又须划定界限；必须结合歧异想法与共同目标、个体与团体合作、地方与全球、地区与国家、国家与区域集团等等。实际上，在世界上多数大企业高级经理人的议程上，都可以看到这些政治议题——只不过用了不同的措词而已。
一、迈向联邦制
因此，难怪艾波比（ABB，Asea Brown Boveri）集团总裁巴纳维克（Percy Barnevik）将他那由一千一百家分公司、二十一万员工所组成的大型企业集团，形容为“联邦”。也难怪艾克斯（John Akers）称国际商业机器（IBM，International Business Machines）的改造为迈向联邦主义的行动。以瑞士为基地的汽巴嘉基集团（Ciba Ceigr）最近调整组织；由原来的金字塔型——依事业、功能、区域而设计的矩阵式管理结构，转变成由十四个分支事业，控制公司94％开支的组织；这其实就是联邦式组织。
虽然企业通常不会自称实施联邦制，然而每个国家其实都有一些企业正朝着同一方向迈进：包括美国的奇异电子（General Electric）、娇生（Johnson &； Johnsion）、可口可乐：英国的大都会（Grand Metropolitan）、英国石油（British Petroleum）；法国的亚轲（Accor）；日本的本田（Hohda）等公司。历史较悠久的全球性企业，如荷兰皇家壳牌石油公司（Royal Dutch Shell）以及联合利毕（Unilever）等公司，早在好几十年前，就因海外子公司要求自主，而采行联邦式结构。时至今日，这两家公司还在不断地调整结构，针对权力平衡进行调整，因为联邦制不是一套静止不动的制度。
不过，联邦制并不只是企业改造专用的优雅辞汇而已。它背后还有极深远的思维，例如：认为自主可以释放活力；而且只要符合共同利益，人人有权用自己的方式来做事；并且认为人人有知晓组织共同目标的权利、必须被善意对待，且能接受良好教育来诠释这个共同目标；也认为个人宁愿被领导，也不愿被管理——这些原则已经渗入组织，影响它日常运作的方式。更精确地来说，联邦制比较不像是一套政治结构或系统，而较像是一种生活方式。
不过，话又说回来，当组织企图处理现代企业的种种悖论时，最先改变的总是结构。因此，要了解联邦制如何运作，我们应该首先检视这一切悖论，以及组织如何通过进化来因应这些悖论。然后，我们再检视联邦制的几个大原则；这些原则可以告诉我们，联邦制这种独特的政治理论，如何呈现这些悖论，又如何能指引实际行动。
由于每个组织各不相同，所以，对于个别所面临的两难处境，并没有共同或是常用的解决方式。治理联邦制组织也许格外费力，因为它所依靠的不仅是正式的权力与明确的控制，还包括了个人影响力、信任和同理心。然而，在今天这个彼此关系错综复杂、变化不断的世界中，朝向联邦制已是大势所趋。而正因为是大势所趋，不可避免，我们最好能充分了解它，这样才能享受它所带来的好处。
二、“既大且小”的吊诡
第一个吊诡是：组织必须同时既大且小，不论公司或国家皆然。一方面，大规模经济仍然行得通，比如，发现及开发新的石油及天燃气资源，所需动用的人力物力，就非小公司所能想像的；对制药公司而言，假如要斥巨资做攸关前途的大型研究计划，公司规模也是非大不可。组织大，也可以较不依赖某些关键人员或外面的专业人才。
在此同时，企业与国家也须维持“小”。全球各地的小国家和地区，都正在展现力量，并争取更多的自主。一般人都会倾向于认同某些比较接近自己、规模较为“人性”的东西。因此，即使处在城市中，我们仍然会希望城中有个我们的“村子”；组织内也是这样。“小”不见得永远都是“美”，但是比较舒服。“小”也比较有弹性，而且较有创新的可能。
如何既大且小，是今日政界与企业界普遍要面临的吊诡。政治上，联邦制向来便是传统的解答，而它的微妙之处，恐怕连政治人物都不见得能完全了解。在企业界，联邦制不仅仅只是实施分权化，保留一个中心，再让这个中心来负责对各分支单位融通资金，类似昔日集团企业的作法而已。若只是如此，将会失去多项优势；比如，便无法形成足够的规模经济；没有能力发展出横跨多个事业单位的领先科技；也无法联合采购，或联合标得涉及多个事业单位技术的重大合约。
但是，联邦制也绝对不只是一种简单的分割行动，亦即只是汇集一些事业单位待在同一把伞底下。如果是这样，就会使拿这把伞的人享有过多权力，而容易疏忽地方单位的需求，或忽视实际投入市场的知识与门路。同样的，联邦制也不纯然是把权力交给处于最前线，或分散在各国家的人员或单位。如果这么做，将会漠视远在后方或在其他单位的人员所拥有的专业能力。
联邦制回应这一切压力。在组织中心、专业中心、行动中心（即业务单位）三者之间，找到权力的均衡点。值得注意的是，巴纳维克所强调的是集中“报告”（reporting），而非集中控制。因为艾波比公司大多数的关键人员，并不在该集团全球核心公司办公。
联邦组织的真正中心，分散在各个作业单位。这些核心人物经常碰面，经常交谈，但未必住在同一个地方。将重要的人集中在一起是错误的，因为这会使权力过度集中于某一群人或某个地方；反观联邦制的作法，则是凭借将责任分散到许多不同的决策点，来取得力量与能源。或许艾波比的情况看起来很极端，但是另外还有一家也是在瑞士登记的公司，全球员工总数多达八万人，但中心却没有任何一名员工。
其实，这样讲不完全正确；因为整个组织的确是以某个人的人格（而非权力）来整合的，并以他的愿景来凝聚一切。巴纳维克正是这个典型的写照，他似乎可以出现在任何地方，领导他的经理人举行研讨会；像传道士般给与员工激励、质询与启发。
联邦组织的中心往往尽可能小。它们存在的目的是为了协调联系，而非控制。
三、中央集权的迷思
企业的第二项吊诡，是即使经理人出于本能，同时也将自己的单位建立成集中控制的结构，却仍宣称自己偏好自由开放的市场制度，并且视它为效率的最大保证。
两百多年前，政治哲学家柏克（Edmund Burke）声称，权力过度集中往往会导致官僚程序，而且最后会抑制创新并且消灭个别差异、阻碍成长。然而，企业为了效率。往往尽其可能在全球各地建立一致化的作业模式。他们所凭借的逻辑是：假如某项事物在美国密尔瓦基（Milwaukee）行得通，在英国曼彻斯特（Manchester）应该也没有问题；而且，这么做对于在中心的人来说一定比较方便。另外，管理阶层也有种误解，认为只有中心才能综观全貌、掌握全局，也唯有中心才能做出最符合全体利益的决策来。
这种见解也许没错；可是成本太高，因为官僚体系会造成无能，而且会因延误时效及缺乏动机而妨碍事务推动。正因为如此，所以有许多事业，如果把各单位分开来计算他们的有形资产，合起来会超过整个企业的总价值，因为中心具有负面的附加价值；换句话来说，集中规划与控制的交易成本，远超过其产生的贡献。
四、联邦式妥协
“放眼全球，着手地方”，或许是处理此一吊诡的时髦口号；可是，只要一切实权仍掌握在“总办公室”，这句口号就难以发挥良效。然而反过来说，假若公司呈现中空状况，也许很快地就会失去方向、标准，变得毫无凝聚力。
比方，有家英国家具公司决定只向外发展，不向上发展；而该公司没有一个事业单位超过一百人。只要公司业绩继续成长，就不断增设新工厂和小型事业单位；各厂或单位皆独立自主，自行负责创造客源，及培养专业骨干；只有在必要时，各单位才须将利润汇回中心，或请求中心及其他单位支援。在公司快速成长时期，这套制度运作的相当好；然而，一旦不景气来临，必须分配稀少资源时，却没有一个单位拥有下决策所需要的权力、权威或知识。地方单位仅凭一己之力，根本无法进行全球性思考。有一次，公司竟然发现五个下属不同事业单位同时争取同一张订单。以此看来，自食其力的开放市场，未必优于集中规划。两者皆不可偏废——此即联邦式妥协。
“我们无法支配所未拥有的东西”，这句话一语道出另一个诡的重点。有时，我们没有能力或意愿去完成拥有某个企业，却又渴望把它当作完全拥有的事业来经营。拥有百分之百股权的企业帝国已逐渐成为过去式。在凡事都已日趋全球化的同时，由于民族主义思潮影响，因而在某些国家，法律规定股东必须包含当地的代表。无论如何，企业帝国成本太过于昂贵，风险也太高。通过一系列联盟形态的投资行动，来扩大公司的接触面，成本往往比较低，也较为安全。当年，百事可乐公司和惠特面包（Whitbread）联合成立必胜客（Pizza Hut），是因为百事可乐英国公司，需要借重惠特面包对英国休闲及房地产市场的认识，而惠特面包则需要百事可乐的比萨制造技术。缺少对方，便难以成事。
然而，众所皆知结盟的管理难度非常高。局部被拥有的公司，通常不会欣然接受来自另个国家的总办公室所下达的命令，联盟也是如此。这种关系颇像婚姻，每一位皆独一无二；需要的是包容，而非管理；最好建立在相互尊重与共同兴趣上，而不要建立在法律文件与严格控制上。基于这样的情况，双方非共享权力不可，也必须互相给与自主性；维持婚姻的要素——“信任”与“共同目标”——正是维持联邦制不可或缺的条件。
五、无形的人力资产
在以上这些吊诡引发大型组织结构变革的同时，另一股力量也正将公司推向联邦制，查尔斯·汉迪称之为“专业人员的推力。”这股力量不仅会影响组织的结构，也会影响其运作的程序。
当各地的组织，环绕各自的核心活动与能力，来调整本身的排列组合时，它们也会逐渐了解到，人员的确是它们最主要的资产。通常，只有在发生收购行为时，大家才能清楚知道这个道理；因为只有在这种时候，一个有潜力的企业被估算的价值，往往是它有形资产的四或五倍。两者的差距，就是公司无形资产的潜在附加价值，亦即贮存在重要人员脑中的智慧财产。
这种人力资产非常难以固定。这星期还在，下星期就可能走出大门。这些人是新时代的专业人员，一般来说属于高成就的一群。他们发现自己有机会拥有组织外的生涯，就如同从前的医生、律师、建筑师一样。有位女士告诉汉迪：“我的企业管理硕士学位是我的能力凭证，也是我的护照。”她不了解，专业声望是建立在所完成的工作上，而不是建立在所取得的凭证上；不过，她倒是有股初生之犊的冲动。这种人普遍希望有个组织，能够肯定他们的个人才气，提供他们发挥个人创造力的空间。他们偏好小型的自主性工作单位，这种工作的基础是建立在领导者与被领导者之间互惠式的信任关系上——这种单位要为本身的成败兴亡负最大的责任。当然，他们也希望，该自主单位是某个企业大家族的一分子，而能享有更多资源与升迁机会，以及因规模宏大所产生的杠杆效益。对他们来说，联邦制可以让工作单位既大且小——而且独立。
六、联邦主义大原则
面对这些纷至沓来的压力，很多企业不断地自我调整以及进行各种实验。在进行这些工作的同时。因为，这几条原则（订得很好，不过通常应用得不好）可以立即转换应用于企业经营上；这些原则可以提供公司某种组织框架，有助于处理工作上的问题。