在个别组织中，“教育贷款”的观念，俨然已变成一种很适合狄奥尼索斯型的人发展需求的方式。
所谓“教育贷款”，就好像已付费的假期一般，给予个人某些合法权益。一个信用贷款代表一个星期的休假，外加为了发展目的所支付的费用。一个人每年可以有两个贷款指数，最多可以累计五年。只要主管认可确切日期和他所说的活动的“开发性”的特质，他就可以随时运用这个“教育贷款”。
组织给个人提供机会，但选择与最终决定权在个人。
2．影响与改变的方式
想对狄奥尼索斯型的人施加影响是一件相当困难的事，因为他们既然不承认所谓的“组织的权力”，也不认为自己是替该组织而工作（他是为他自己而工作！），往往有求于这些“独行侠”的可怜的组织也就没有什么“武器”（比如职位的升迁等等）可以用来对付他们的桀骜不驯了。
狄奥尼索斯型的人只尊重“个人”，但你却无法明白某些“个人”赢得他们的尊重到底是什么原因，——是这些人天禀异才？是他们生有一张惹人喜爱的脸蛋？还是他们那与众不同的鲜明的个性？——你可能永远也无法明白，就连他们自己，对这种事或许也说不清楚。
正是这种无法预测性，给予了他们在这种文化中非常重要的个人自由。在他们看来，甚至就连“影响”或是“改变”这些字眼，往往都带有侵犯他们人身权益的味道，更遑论剥夺他们的自由，将其纳入组织机构的铁笼之中。所以，尽管就某方面来说，任何改变或影响的过程，都会涉及到“交换”的概念。但和其他文化比起来，在狄奥尼索斯文化中，任何要影响或改变他们的企图，多少都更像是一种“订契约”的程序。在这种交换的理念中，人们藉由承认某事物而得以执行或得到另一事物。
狄奥尼索斯式的协商，总是以“什么东西促使你去……”这种直述或隐含式的开场白为开头。只有对当事人有亲密的了解，我们才有办法预测所谓的诱因会是什么。
在所有狄奥尼索斯的情境中，任何东西，包括时间、地点、人物，都是特殊的、非一般性的。因此，狄奥尼索斯型的人非常难以“管理”。对任何习惯在类似的人群之间，做类似工作的人而言，这种对甲适用，对乙却无法产生相同结果的情况，令人非常困惑。
当然，我们多少都有一些狄奥尼索斯的癖性，但大多数人会把这种倾向限制在生活中的某些特定部份——比方自家的花园内、社交生活，或是假期的时候。
把这种癖性带进工作的组织中，会让该组织的主管感觉非常头痛。因为其中会扯上没完没了的个人协商，会让生活变得既无法预测又耗心力。也因此，狄奥尼索斯型的人必须披戴上另一种文化的外衣，或是成为他人所无法取代的人——倘若他们最后没有被雇主解雇的话。
狄奥尼索斯的组织（通常是种合伙关系），也因此是以一对一的模式来管理的。所谓的“领导者”，在每个个人之间来回奔忙，充当调停者的角色，至于会议，只有在为了传布信息，或是为了共同利益，需要征询各方意见时才会召开。
3．激励与报酬的方式
在这几类文化中，狄奥尼索斯型的人当然是最具个人主义色彩的，我们很难精确地将他们的特征概括归类，因为他们的个性太独特了，你无法对他们实行“物以类聚”的原则。
就像宙斯型的人一样，狄奥尼索斯型的人也想凭一己之力来改变世界的面貌，而不必通过权力、别人的帮助、或是金钱来达到此目标，他们甚至不想被别人注意到（这点与宙斯型的人大不相同）
对狄奥尼索斯型的人来说，写在某个角落里的一首诗，没有被人看见的一幅画，或是一个已被治愈，但无人注意的行走在大街上的伤病员，都可能堪称足够丰厚的报酬。
有意思的是，真正的狄奥尼索斯型的职业，也的确禁止任何形式的广告宣传。而雅典娜型的职业，或多或少会用一些比较谨慎的方法来提高自己的名声。
狄奥尼索斯型的人视个人自由胜于其他一切，他们重视行动的自由，言论的自由，更重要的是，时间上的自由。至于对一个社区或团队应尽的义务，他们认为那是社会契约上一个必要的组成部份，所以他们也会无怨地承担这样的义务（当然，越少越好），以换取自身的权利。
狄奥尼索斯型的人喜欢别人向他们咨询，和拥有预留的否决权，但不喜欢参与；喜欢别人问他们的看法，但不喜欢被人强制发表意见。
一般人看来，这样的观点在本质上似乎相当自私，但我们必须记住，狄奥尼索斯型的人压根儿就不是真的想在组织里工作。
他们纯粹是为了方便——他们自己的方便，而在组织、社团、或合伙企业中，做一个独行侠。
要是做为一个较大、并且有几种文化混合在一起的组织的来去自如的成员（相对其他工资奴隶而言），这些狄奥尼索斯型的人所信奉的价值观和他们的“自由”，只有当他们个人拥有非常杰出的才华，或真的是个货真价实的专业人员时，才有可能被容忍。
关于组织的效率，最重要的是文化上的纯粹性。
每个组织都有自己的神，当诸神在同一个组织的一种活动中展开竞争时，管理的混乱便产生了。文化合宜性的原则，已经遭到了破坏。
如果说“和谐”意味着“健康”，那么所谓“健康的组织”，即是一个在特殊的文化环境中，运用适合该文化影响方式与假设前提的组织。
所以，只有当说服与逻辑推理（属于雅典娜式文化）是来自宙斯式文化中的成员时，才能在宙斯文化中产生作用；在阿波罗式文化中，则需伴随必要的权势才行。
技术和规则手册（属于阿波罗式的）会被宙斯型人所忽视，除非用这些东西能达到他们的目的，或是这些宙斯型的人尊重该技术的拥有者和手册的制定人（倘若这个作者能被认同的话）。
改变周围的人，不会对阿波罗式的组织产生多大的冲击——尽管这种改变对于个人可能是非常重要的学习经历。因此，在阿波罗组织中，“工作的轮替”是一种受欢迎的个人发展形态——它开发了个人，又不会影响到组织。
相反地。对宙斯式的组织来说，只要其中主要的人、主要的小团体维持不变，那么，改变架构或程序（属于阿波罗的）是不会有多大冲击的。因此在宙斯组织中，组织架构上的变化，常常只是要改变主要人物，而又避免引发太大骚乱的一种方法罢了。
这里查尔斯·汉迪对激励机制的描述自然是流于刻板模式的。如汉迪先前所指出的，无论是个人或组织，在文化上都不会是完全纯粹的。我们都喜欢在生活中有点不可预期性和一些变化，某些时候，还会想要制造一些个人震撼。不过，如果我们对自己诚实的话（谁会比自己更有对自己诚实的动机？），我们就会承认，不同文化的混合比例人人不同，而这当中存在着“动机”的问题。在按件计酬的体系中、工作保障上、较低的赋税上，与工作满意度上，并没有办法找到一个标准答案，或是放诸四海皆准的万灵丹。
和谐历来就是健康的表现。为着阿波罗式角色文化而制定的报酬制度，将角色扮演与职位升迁联系在一起，但如果在暗中起作用的是宙斯式的文化的话，那么这种报酬制度可能就会失去应有的作用。
阿波罗式的人能理解延迟报酬的喜悦，——他们能为了最后的荣耀而等上较长的时间；而宙斯式与雅典娜式的人要的则是快速的结果和报酬，将报酬寄托于未来，会使其效果大打折扣，——要知道，他们可是为了今天或明天而活，而不是为了一年或十年后而活的！
宙斯型与狄奥尼索斯型的人往往给组织的管理制造混乱，这两种类型的人无论是在实际行动还是梦想中，都是非常个人主义的，他们不愿受任何束缚。
至于两者之间的不同，则在于他们行动背后的权力基础。
宙斯型的人依靠他对物质资源、组织成员个人特性、领导地位等等的掌握，来形成他的权力基础。
而狄奥尼索斯型的人之所以能被别人接受，则是因为他的专业能力。他是独特的技工，他的技术是很难被复制的。
一个品质不好的宙斯型的人也能够让事情顺着他的意愿发生，即使它是错误的；一个没有专长的狄奥尼索斯型的人则会被人视若无物。宙斯型的人有可能在别人眼中毫无能力，却依然在组织中发挥作用；而狄奥尼索斯型的人则需要别人的敬重才能产生影响力。
不过在另一方面，老天是公平的。宙斯型的人需要权力与影响力，而狄奥尼索斯型的人常常不注重这些。“要就要，不要就拉倒！”不是宙斯型的人说的话，却很有可能出自狄奥尼索斯型的人口中，狄奥尼索斯型的人大多都能自给自足，以自己的理想为导向，关心自己技能的提高，但一个没有其他成员供其驱使吆喝的宙斯型的人则是会死的。
那些声称在赚一大笔钱后，就要退隐江湖的银行家、企业家，通常是在说谎。他们那颗时时都想干涉、主管他人事务的心，如何适应得了与世无争的隐居生活！然而，狄奥尼索斯型的人就能因为耕种一块他自己愿意耕种的田地，而感到一种发自内心的快乐。
但是，因为宙斯和狄奥尼索斯都通过个人的介入、仰赖个人的本事来办事，因此要用言行举止来分辨二者是件难事。
一个全心全力关注在某项研究上的科学家，有可能像维多利亚时代的磨坊主人一样专断，甚至无情。
许多宙斯人会认定自己是某组织中的技工，一个热诚的专业人员，而当被指控为独裁者时，会大感惊讶并觉得受到伤害。
雅典娜文化中，目标管理的形式化计划，会转变为一些耗时的仪式。雅典娜人会以自己的方式，去定义团队的共同目的。把雅典娜文化中“团队效力”（group－effectiveness）的训练运用在稳定状态，只会产生不安全感和不确定性；若是运用到宙斯的文化中，则会产生公然的反叛。
在阿波罗文化中，人们把“太子”视为破坏组织结构的东西。保护人与被保护人的概念，是阿波罗型人深恶痛绝的东西。