三是以平等消除距离。领导与被领导之间，只有职责分工不同，而没有高低贵贱之分。因此，在处理相互关系时，必须遵循平等的原则。这种平等既包括在真理面前的平等，也包括在人格上的平等。在真理面前，校长要把自己摆在与教师同等的位置上，相互之间平等地商讨、争论和批评，不唯上、不搞特权。在人格上，不能把职位高低与人格贵贱划等号，把平等关系变成猫鼠关系。如果校长总是高高在上、以权势压人、不以平等态度对人，只能使相互间的关系越来越恶化。因此，校长在坚持平等原则上，必须做到给校长努力营造公平竞争的机会，不以个人好恶论朋友，而要以工作实绩论英雄。要敢于放下“官”架子，多体察民情、多尊重他人，始终与师生打成一片，融为一体。要坚持亲疏有度，做到与疏远者尽量靠近，与亲近者保持适当距离，坚决防止和克服亲了几个人，疏远一大片等不良现象。
四是以爱心帮助解难。关心教师，爱护学生，既是校长的重要职责，也是校长的感情投资。江泽民同志指出，贯彻“三个代表”要求，本质在坚持执政为民，作为校长要做到执教为民。校长要真正深入到教师和学生中去，时时刻刻知道他们在想什么、干什么、需要什么，始终把教师和学生的呼声作为第一信号，把教师和学生的需要作为第一选择，把教师和学生是否满意作为第一标准，真心实意地为他们排忧解难，多办好事、多做实事，少锦上添花，多雪中送炭，确实让他们时刻体会到学校的关怀，并自觉把这种关爱化为干好本职工作的动力，不断增强凝聚力和向心力。大量实践证明，一个不关心教师、不为师生办实事的校长，绝不会成为一个合格的校长，更不可能具备强有力的非领导能力。
二、权力性和非权力性影响力：一个优秀校长必须具备的权威
（一）学校管理的现实基础
影响力是影响和改变他人心理和行为的能力。组织中任何人都具有影响和改变他人心理和行为的能力，而处于特殊地位的领导者的影响力，不仅是成功实施领导的重要因素，而且是完成组织任务、实现组织目标的重要因素。
名不正，则言不顺。不在其位，不谋其政。这是两句校长们耳熟能详的圣训。它说明了在管理活动中职（责）与权（力）应当统一。管理权力是管理活动的基础，没有管理权力，管理活动就难以有效进行，管理目标的实现也就成为一句空话。
一个校长是否具有强大而有效的影响力取决于多种因素。校长的影响力，一般可分为与职位相关的影响力和与个人特征相关的影响力两部分。前者通常被称为权力性影响力或强制性影响力；后者通常被称为非权力性影响力或自然性影响力。
权力性影响力。什么是权力？权力是一种控制性影响力。权力必须在两个人或两个以上的人之间才能产生。比如甲影响乙或控制乙，乙接受甲的影响或控制。在这里，甲对乙便具有了某种权力。权力就是一个人在与他人交往过程中拥有的影响他人心理和行为的能力。管理权力就是作用于管理活动的控制性影响力。
权力性影响力是合法权力产生的效应，表现为社会赋予个人的职务、地位、权力等。这种影响力具有强制性、不可抗拒性，组织成员表现为被动和服从。权力性影响一般是既定的，不能随意增减的。构成权力性影响力的因素主要有两个方面：①传统因素。传统观念一般认为，领导者就是不同凡响，不仅有权、有钱，而且有才，这在某种程度上增加了领导者的影响力，使人们产生服从感；②职位因素。领导是一种特殊的职务，大多掌握各种资源，也标志着个人的地位。这种影响力是以合理合法的权力为基础的，是社会或组织赋予领导者的一种力量，使人产生敬畏感。前者是精神性的，后者是物质性的。
非权力性影响力。非权力性影响力是领导者自身素质和行为的反映，是以组织成员的心理顺应为基础的，组织成员对此表现为主动和自愿。非权力性影响力主要表现为四个方面：①品格因素。优秀的品格可以使领导者具有巨大的感召力和说服力。领导者的品格是领导者非权力性影响力的本质性因素；②智能因素。知识就是财富，就是权力，就是力量。具有专业技术知识的领导者可使组织工作更具科学性，以内行的身份指导和管理业务可使下属产生信赖感、敬佩感；③情感因素。人与人之间、领导者与被领导者之间融洽的情感可增强彼此间的吸引力亲和力，增强领导的感染力，营造健康的组织氛围。四是资历因素。资历反映一个人的过去，属于历史性因素，但它能提高领导的影响力，使下属产生敬重感。一位“世纪老人”的声音，人们能不重视吗？
任何一个校长，都同时拥有权力性和非权力性两种影响力，校长的影响力是多种因素综合作用的结果。校长影响力的大小在很大程度上取决于他如何有效地利用和控制各种因素。随着社会的发展和人们素质的普遍提高，权力性影响力在管理中的作用越来越小，非权力性影响力显得越来越重要。列宁同志早就指出：“保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才能。”
（二）校长的权力性影响
有责无权，无法管理；有权无责，滥用权力。校长权力是一种管理性职位权力。校长权力的多少，依据来自校长的职责；而校长权力的大小，则决定于履行职责的需要和人们的接受度。青年学者余白曾以“校长应有多少权”为题对校长权力的范围进行了分析：
第一，机构设置权。即校长有权根据学校工作需要设置有关学校行政业务机构。如校长有权决定在教导处之外是否还设置一个政教处；有权决定教学业务机构是按年级（年级组）设置，还是按学科（学科组）设置。需要说明的是，尽管校长握有机构设置权，但并不意味着校长有权处置党支部、教代会、工会等非行政机构，也不意味着校长可以因人设庙。
第二，人事管理权。包括学校全体教职工从进到出的全程管理权。校长不仅有权在校内外自主聘任教职工，量才录用，实施奖惩，对不合要求的教职工有权解聘，而且有权自主组建领导班子。而教育主管部门主要是负责根据有关教师和管理人员任职资格的规定进行审批。
第三，经费使用权。指校长有权支配上级下拨给学校的教育经费。调查中发现，校长们对经费使用权存在一种矛盾的心态：一方面有强烈要求，另一方面却又表示无所谓。究其原因，是因为学校经费普遍困难。在不少地方，人员经费占下拨经费的85％，甚至90％以上。而剩下的10％~15％的经费，维持学校日常开支捉襟见肘。难以为继，谈何自主！因此，与其说校长们强烈要求拥有经费使用权，倒不如说是强烈要求拥有经费筹措权。但这又涉及所谓“乱集资”、“乱收费”问题。
第四，教育教学管理权。教育教学是学校最主要的工作，校长的一切权力都是围绕这一工作提出的。但是，目前在这一权力上有三个问题需要澄清和明确：一是校长有无教职工的思想教育权，二是校长有无教改权，三是学校有无招生自主权。回答是明确的，应当有，这是教育教学管理权的延伸。
第五，校产管理权。指校长有权根据学校实际情况添置、维修、使用、保管校产，有权抵制任何单位或个人随意动用学校财产和平调学校设备，但校长无权对学校土地和房屋进行转让、出售、抵押或提供经济担保。
目前，在校长应有多少权应有多大权上，还存在分歧：教育行政部门似乎觉得权力下放的不少了，甚至已过头了——现在的校长越来越不听话，越来越难管了。而中小学校长仍感“婆婆”太多，“婆婆”太狠，总感到手中无权，在好多管理工作上“心有余而力不足”。可见，“买卖不同心”。这里既有出发点问题，也有利益问题。
校长到底应有多少权多大权？这不是一个公说公有理，婆说婆有理的问题。不能凭感觉！确定它的基本依据，应当根据管理职责履行的需要来确定：一切履行职责所需的权力都应当赋予，否则就要取消。至于赋予权力后带来的其他问题，是一个制度完善问题。不能因噎废食。我们的事业就是这样前进的。
（三）校长如何树立权威
对于这个问题，至少应该把握以下三点：
第一，树立正确的权威观。威信即威望与信誉。权力与威信之间有着十分密切的联系。但是，它们又不是一回事。无权的人可以有威信，而有权的人却不一定拥有。管理者们谁都希望权力给自己带来威信，这是可以理解的。事实上，权力也给威信的树立提供了不少便利。但是，管理者如果把它们等同起来，其结果可能是悲剧性的。
1955年12月1日，是美国历史上一个永远值得纪念的日子。那天，在亚拉巴马州的蒙哥马利，一位名叫罗莎·帕克的黑人妇女拒绝服从一位汽车司机要她离开座位到公共汽车尾部就坐的命令，这个命令符合当时盛行的公共汽车种族隔离惯例：黑人只能坐在车尾。由于侵犯了蒙哥马利的种族隔离法令，司机及汽车公司提出控告，帕克太太遭到拘捕。
这件事引起了当地浸礼会教堂一位牧师，马丁·路德·金的注意。马丁·路德·金认为这种境况可以而且必须得到纠正。随之，他在蒙哥马利号召开展联合抵制乘坐汽车的群众运动，以非暴力的群众运动形式反对在公共汽车上实行种族隔离政策。马丁·路德·金因为在为期382天的蒙哥马利抵制运动中发挥了领导作用，受到广大黑人群众的拥护，这使他以民主权力运动领导人的形象为全国瞩目。