所谓价值前提，就是指这项决策“为了什么”或“应该怎样”等方面的价值判断。决策目的的确定，实际上是从价值前提引申出来的结论。这种以价值判断为前提的决策，被称之为价值决策。一般说来，决策规定目的，要在行动的结果中才能表现出来。但是在作决策时，行动尚未开始，结果还没有产生，对于目的是否合理的评价，只能通过决策的价值前提来考察。所以，以价值判断为特点的决策，主要依据价值前提进行决策，而价值前提一般又不能通过经验、观察、实验直接验证。
所谓事实前提，就是指决策行动的事实条件与环境条件。手段的决策涉及的是行动，行动又是离不开一定的环境，而具体的行动是离不开事实判断的。这种以事实判断为前提的决策，被称之为事实决策。事实前提与价值前提不同，它是可以通过经验、观察和实验进行验证的。在决策时，所涉及的范围比较大，掌握各方面的情报信息需要专门的科学知识和方法。因此，依据事实前提进行决策，一般要由专门性的管理组织去进行。
管理者在作决策时，有处理好价值决策与事实决策的关系。实际上，价值决策与事实决策是联系在一起的。在用价值判断作决策时，不能完全排斥事实判断的决策，因为价值决策并非可以完全不顾事实前提，只不过事实前提在此时是处于次要地位而已。同样，在用事实判断作决策时，又不能完全排斥价值判断的决策，因为事实判断也离不开价值前提，此时，价值前提又处于次要的地位。在这里，把握两类决策的主次地位与关系是合理决策的关键。
第二节 校长的决策能力
为什么要论述校长的决策能力呢？原因有两条：一条是决策管理者特有的职能，因为被管理者无须决策，只要照决策者的决定执行，或者照规章制度来办事就行；另一条是今后我国自主办学的权限肯定要扩大，加之以校长负责制，所以需要由校长来进行决策的问题肯定会多起来的。决策之前调查研究、系统分析、深思熟虑、民主参与；决策之后要制定计划、组织实施、监督检查、总结奖惩。决策是一个极为关键的环节。决策失误，既说明决策之前出了问题，也可断定决策之后的事情不会干好。决策得当，常人也办不平常的事。
一、决策的条件
要实现决策条件，先要界定一下校长决策的含义。因为，校长的决策就是对学校全局性的、有关战略性利益亦即学校的长远利益问题，在有所取舍、承担一定风险和对不同方案的比较中进行一种自主选择的管理活动。决策活动的核心在于选择。下面，根据校长决策的含义对其条件进行阐述。
1.形成问题。
这个“问题”是广义的问题。一个事件、一个矛盾、一个工程、一个机遇、一个方向、一个目标、一项制度都可称为问题。这个问题，可能是显性的，也可能暂时为隐性的，校长觉察到了，或者少数人认识到了，比如说在办学过程中，某一两个似乎是孤立的事例，但却反映着一种趋势。这个问题，可能是迫不及待要解决的，比如，马上要开学，学生人数骤然增加，实行什么方式上课的问题；也可能是还可以缓办的问题。但有一条，这个问题是必须要解决的问题，这才有决策的意义。如果说构不成问题，又无须解决，就更谈不上决策了。
2.全局性的问题。
校长要决策的问题，应该是全局性的问题。所谓校长要办该办的事，就是指这个含义。学校里的问题多得很，几乎天天都有问题要解决。比如，某个教师突然病倒了，需要有人去代课，某个班某节课上师生冲突起来了，某个学生从学校出走了，没有回家，以至总务处购进一批粉笔都是劣质产品等等，这些问题是需要解决的，甚至是迫不及待的，但未必是全校性的问题，应该按规章办事，或由部门负责人去想办法，决策一下，当然有的可能要通过校长去协调，或者只需要把问题及处理结果报告校长就可以了。
校长需要决策哪一类问题呢？比如，学校的高中部分是继续办高中文化班呢？还是改制办职业高中？还是到了高三年级进行分流？这需要校长来决策。再比如，学校的副校长退休了，是从年轻的主任中选拔一个呢？还是从外校调入一个？如果从本校教师中选拔，选甲好呢？还是选乙好？这是校长要来决策的。又比如，上级改造基础薄弱校，拨下来一笔专款，是盖一个实验楼呢？还是盖一个图书馆？还是修缮装修现有的教学楼？这是校长要决策的。所以说，有的问题还要分析是不是全局性的问题，一旦判断认为是一个全局性问题，那么这个问题就进入了校长认真思考的范围，也就开始进入决策的酝酿之中了。
3.具有战略性利益的问题。
学校中有的问题可能是全局性的，但不一定具有战略意义，小到突然停电或者报时的电铃系统坏了，大到流行性感冒影响到多数班正常上课。这些问题虽都影响全局，但毕竟是一个暂时的、突然出现的、不会长期起作用的问题。这类问题，校长可能要出面，要出主意，甚至要做出某种决定，但不能称之为决策。
什么问题是具有战略性利益的问题呢？那就是要改变学校某一方面的礼貌，或者打开某种局面，或者做出的决策会在三五年之内起到作用，这就属于具有战略利益的问题了。比如，学校的外语教学质量一直不高，而且还有继续下滑的问题，学校决定要解决这个问题，是花一笔钱建造一个语音教室呢？还是花一笔钱把外语教师都送出去培训呢？还是在双休日把学生叫回到学校里来，付给教师加班费呢？或者花一笔钱，开辟一个外语阅览室，让学生增加阅读机会，提高学习外语积极性呢？总之，只有一笔钱，干了这个就别干那个。
另外，如果现在学校提出要提高教师的教育科研能力及水平，在学校里成立一个与教务处平行的科研室问题，这个问题牵扯到教师队伍的建设问题、学校编制问题、人员配备问题、处室职责及隶属关系问题，这既是全局的，也是具有战略性利益的问题。
4.有所取舍的问题。
如果出现了一个问题，解决问题的结果有两个：一个是只有利，没有弊；一个是只有弊，没有利。那就无须解决了，采用前者就行了。在决策时，往往遇到的是两难问题，必须权衡利弊，当然人们往往总想出个万全之策，双方的利全占，双方的弊全免，但事实中折中方案是不可能的，往往是最容易的，也可能是最无效的。比如，学校实行结构工资制或奖励工资制，或者住房问题上，往往是向青年教师的倾斜，一定程度上挫伤了老教师积极性。老教师说：“辛苦了一辈子，结果好事还让年轻人占了，他们来日方长，有的是机会。”向老教师倾斜吧，年轻的有意见，会说：“我们正在干事的年龄，应该照顾我们。”有的甚至以跳槽、下海相威胁，年青教师不稳定也不成。如果一折中，又是平均主义，什么作用也不起，两头不说你好。所以决策时，必然要取此舍彼，或者舍此取彼。利弊关系摆出来，使大家看清楚，让大家对最后的方案的认可。
5.有一定风险的问题。
如果没有风险，也不存在决策。决策时不可能把周围的一切问题都弄清楚，尤其对事情结果的成败不可能有十分的把握。决策只有在许多不定性的情况下才有意义，如果是只有一种发生的可能性，也就是完全确定性的问题，那就无所谓决策了。比如，看见房子失火，后果是明确的，无须决策，组织救火就是了。组织施工就不一样了，天气预报是50%降雨概率，如果估计是晴天，把工人请来了，结果是下雨了，非但不能施工，还要支付一天的工资；如果估计是雨天，不叫工人来，结果没有下雨，延误了一天的工期，也是损失。由于有了不确定因素在起作用，如何决策都可能有风险的，决策后的风险，必须由决策者承担。
再举一个学校的决策案例：北京海淀区某中学率先提出国有民办的体制。三年后，不要国家一分钱的拨款，换来一个办学“五自主”的政策。这就有着巨大的风险，如果学校的质量、声誉下降了，没有这么多自费上学的学生怎么办？自费生的生源被私立学校抢走了怎么办？等等，一切可能都会发生的。这说明，决策成功的同时，必须伴随着风险的承担。因此，决策时就有争取最大利益的乐观性原则，也有避免最大损失的悲观性原则。
6.自主选择的问题。
如果是不允许选择，方案是唯一的，那么就不存在着决策。比如，学校中的必修课程，就不存在校长决策的问题。因为教学计划、教学大纲、教材、教学参考书，都由国家规定好了，没有可选择的余地，那就照办，不必讨论决策。要决策的问题，就是要自己拿主意的问题，必须要有选择的方案，所以决策的本质就在于选择。比如一个机遇到来了，干还是不干，是选择。诸葛亮治蜀，是宽还是严，也是选择。邻国间的纠纷是打还是和，是选择。没有可选择余地的决策是最糟糕的决策。决策之后，必须要化为目标，制定计划，采取行动，使现状有所变化。
以党的十一届三中全会为例，继续实行阶级斗争为纲，还是全党、全国以经济建设为中心，这是决策。决策之后，就提出到20世纪末“翻两番”，这就是目标。每五年制定一个国民经济发展的计划，每年又制定一个国民经济增长的具体目标，这是行动。20年中，中国的综合国力和人民生活发生了巨大的变化，这是结果。这是一个最典型、最成功、最完整的决策典范。
二、决策的方法
决策的方法，也称之为决策的程序、决策的步骤。大体上应分十个环节。但要说明一下这些环节，有的可祥，有的可略，这要因事而定；这些环节，未必都是一个进行完毕，另一个才开始的，常常是混合进行的。比如说，一般是从提出确定问题开始，最后以实施执行计划结束，不可能在一开始时，毫不去思考执行计划环节。如果说，在开始酝酿方案时，就明确的预见到了，在执行中有一个不可逾越的障碍，那何必在前面的过程中去费如此多的气力呢？为了表述方便起见，一个一个来论述，但决不可像物理、化学实验一样，完成一步才可做下一步。
1.提出问题。
问题是如何提出的，这并不重要。是校长发现的？是校长想出来的？还是上级交给的？还是下属提出来的？这也无关紧要。重要的是提出问题，是不是有价值？是不是决策性的问题？是不是应该由校长来决策的问题？这三个问题，是十分重要的，而且要由校长来决定的。校长如何决定呢？那就应该按决策的条件来衡量，来判断。确实是一个学校全局性的，影响学校长远利益的，有所取又必有所舍的，冒着一定风险的，可有不同方案加以选择的问题。那么就要由校长亲自主持这个问题的决策。
2.收集材料。
这是一个很关键的步骤，要把与此问题的一切有关信息，最大可能地收集到。包括国家的相关法律、制度、学校周围社会环境提供的种种条件，学校内部的人、财、物等各种资源，与此相关的信息。就是在某方案中，可能使哪些人得利，另外的方案可能使哪些人受益等都要了解到。决策过程中，预见性是很主要的，“预则立，不预则废”。预见性在收集信息时特别重要，一个问题的解决，一定与许多相关方面有着这样那样的联系，这种联系可能是促进的、制约的、赞同的、反对的。作为校长，一定要对影响这个问题的决策的各方面因素都预见到，并把一切信息收集到，正像前面系统科学里讲到的，有了信息就增加了确定性，减少了不定性。在决策的过程中，不定性的因素越少，决策成功的把握就越大，孙子兵法中的“知己知彼”，收集材料，掌握信息，就是一个“知”的过程。在不知或不知之甚少的情况下仓促决策，只能是盲目的决策，错误的决策。所谓科学决策的一个很重要的标志，就应该是在占据了尽可能占据的大量的、可靠的材料之上所进行的决策。
3.确立依据。
科学决策的另一个重要标志，就是决策建立在科学的依据之上。决策时，对各种方案进行科学的论证，论证其可行性、可靠性、可行性。论证的基础，除了前边讲的大量信息之外，就是理论依据、法律依据、实验依据、历史依据、趋势分析依据、人心依据。当然依据与信息不能截然分开。比如，学校决策盖一个楼，设计结果，超过了当地规划部门的规定高度，结果是一切前期投入，全部付之东流。
4.民主参与。
民主管理是当今管理中一个很重要的方面，甚至是管理成败的关键。民主管理表现在最重要的方面就在于民主参与决策，只有在决策之中，才真正提供一个产生主人翁感的真实环境和条件。也只有通过民主决策才能保证决策的成功。
现代西方管理理论界，也十分重视民主参与决策过程，美国的弗隆和耶顿，根据决策的问题性质，研究出民主参与决策的模式供管理人员参考。表中的A为一类，个人决策类；C为一类，小群体参与类；G类，为整体决策类。
表3—1群体参与决策的程度模式
参与程度类型代号说明
无AI管理人员独自做出决策。
单独AII管理人员向下级了解情况，但独自决策，可能告诉也可能不告诉下级是什么问题。协商CI管理人员把问题向下级交底，向他们了解情况，也征求他们的意见。召集只有少数人参加的小会，但不召集全体会议，然后管理人员离开大家，单独去做出决策。