法则释义
美国福特汽车公司前总裁S·托伊，总结多年的管理经验提出：发现下属处事方针有所偏差时，抑制干涉的冲动实在不是件容易的事。这便是管理学中的托伊论断。这条前辈的经验之谈，旨在提醒管理者不要将干预变成了干扰，在企业管理中，适当的干预当然无可厚非，但不适当的干预只能成为下属的干扰，因此，优秀的管理者应给予下属充分的信任。
在现代企业的管理理念中，大家都习惯于先选拔合适的人选，然后再加之以培训教育。这仅仅是使下属拥有了一定的知识与技能，而下属的主动性、责任感、归属感、忠诚心与道德觉悟等，则需要在用人的过程中逐渐巩固与深化，使其知道自身的责任与义务。
作为企业的管理者，如果在下属进入企业之初就能够给予充分的信任，那么，在这样的大前提之下，下属一定会在工作中逐渐确立正确的行为准则，以企业的发展为己任，努力创造更多的财富。因此，优秀的管理者应该学会做到用人不疑、疑人不用！
不可否认，监督下属是管理者的本职工作之一，但监督的方式有很多种，干涉只是其中最拙劣的一种。在现实生活中，总有一些事必躬亲的管理者，在他们频频的干涉之下，下属往往都失去了对工作的热情；相反，那些充分信任下属的管理者，不但避免了碌碌无为的尴尬，还将精力都用到了真正需要自己的地方，这才是管理者的智慧所在！
经典案例
1926年，松下电器为了扩大发展，展开了一次对市场多方位的考察与研究，通过调查，管理者松下幸之助决定在金泽市设立一个营业所。然而，营业所并非轻而易举就能建立，首当其冲的就是要找到一名优秀的管理者。不可否认，在松下电器能胜任这个职位的人的确不少，但他们目前都身居要职，一旦他们离开，必然会给公司造成不利影响，这可不是松下幸之助希望看见的。
正当松下幸之助一筹莫展之际，却想起了一位能力不俗的年轻业务员。虽然这位业务员刚进公司不久，却在如此短暂的时间里频频提升自己的业绩，更重要的一点是，这位年轻的业务员不但能得到客户的青睐，就连同事与上司都对他赞不绝口。由此可见，他在管理方面亦有一定的能力，现在只是欠缺一个施展才能的机会罢了。
鉴于这位年轻业务员的表现，松下幸之助决定给这位下属一个机会。于是，他找来年轻的业务员，说道：“公司决定在金泽设立一个营业所，并希望你能去主持这项工作。”面对这个决定，年轻的业务员大吃一惊，惊喜之余却又无限担心，最后，业务员说道：“这么重要的职务，让我这个刚进入公司才两年又如此年轻的人去担任，不太合适吧？而且，我也没有管理的经验……”
听完松下这位年轻人的话，松下幸之助微笑着说：“我相信，只要你想做就一定能够胜任，我觉得你一定能够做得让我满意！”年轻的业务员听着松下幸之助鼓励的语言，终于下定了决心：“您放心吧，我一定不会让您失望的！非常感谢您能够给我这个机会，我一定会用最优异的业绩来报答您！”
年轻人来到金泽的第一天，就马不停蹄地展开了准备工作，并将自己的进展情况，一一向松下幸之助用邮件汇报与请示，但得到回答始终只有寥寥数字：很好，就按你想的去做！在松下幸之助的鼓励之下，年轻的业务员很快便完成了金泽地区的筹备工作。随后，松下幸之助又从大阪调派了几名员工去金泽，协助年轻人成立营业所。
金泽营业所的成立，让业务员变得更加努力，业务也随之走上了轨道！
智慧启迪
聪明的管理者懂得运用信任来维持与下属的亲密关系，进而稳定企业的正常运作，而不是将时间与精力都浪费在干涉下属的工作之上。在任何一家企业中，下属眼里的管理者就代表了企业，管理者的不信任就是企业的不信任。生活在一个不信任的环境中，管理者只能期待下属会对自己忠诚、对企业忠诚？连最基本的忠诚都没有，更谈不上创造辉煌了！
任用就应该信任
一个受管理者信任、能放手做事的下属，往往都具有较高的责任感，相反，一位管理者不信任的下属，在这样或那样的指令下，难免会觉得自己不过是奉命行事的机器，无论事情成与败，都跟自己的能力无关，既然如此，那又何必无谓地全力以赴呢！由此可见，管理者应尽可能地放手让下属去拼搏，很多时候，管理者的信任比干涉更加有效。
充分合理的授权
充分合理的授权，是对下属表示信任的重要方式之一。如果管理者牢牢地守着权力不放，事事都亲历亲为，久而久之，下属可能会怀疑自己的工作能力。此时，管理者不妨多信任下属，让他们越过那些所谓的条条框框，尽情发挥自己的聪明才智，实践想做却又不敢做的创新。下属大胆的尝试与自由的发挥，往往都能给企业创造更多惊人的业绩。
坦诚地面对下属
以怀疑的态度对待下属的工作，是管理者的一个通病。这就像戴着一副会产生偏差的有色眼镜，将原本简单的工作复杂化。聪明的管理者不会诸多怀疑，而会以坦然的态度发现下属的长处。管理者必须培养信任下属的度量，多一份信任，就多一份诚意，才能赢得更多下属的“芳心”。