（1957年3月25日）
1956年是冶金工业发展最快的一年，钢铁生产增长尤为迅速，因而暴露出来的问题也很多。与1955年比较，1956年钢铁工业总产值增长39%，钢增长59%，钢材增长51.2%，但生铁仅增长27.8%，焦炭增长13.2%，富铁矿（包括人造富矿）增长也只12%，在钢铁工业生产发展中就出现了某些不平衡状态，在各部门生产配合上就出现了某些薄弱环节，妨碍着生产的正常发展、各部门的正常配合和企业管理工作的正常进行。
一个企业里常常存在着薄弱环节，一个车间、一个工段也常常存在着薄弱环节。各企业有着不同的薄弱环节，一个企业里各车间、各工段又有不同的薄弱环节。某一个企业里薄弱环节是设备维护，在另一个企业里则是煤气供应；某一个车间里薄弱环节是天车，在另一个车间里则是马达。如沈阳轧钢厂的薄弱环节是搬运装卸，而在它的第二车间则是剪切能力不足；一个工段也是如此。
因为生产发展的不平衡，一个企业里常常又出现新的薄弱环节，一个车间或一个工段也是如此。如矿山凿岩使用硬质合金钎头，掘进工效提高了，装运或支柱往往跟不上，装运或支柱就成为新的薄弱环节。炼钢车间推行快速炼钢，炼钢炉产量提高了，铸锭工作配合不上，铸锭就成为新的薄弱环节。不同的生产条件产生着不同的问题、不同的薄弱环节，而生产条件的发展变化，又引起薄弱环节的变化，产生着新的薄弱环节。看起来，薄弱环节是千差万别，而又是千变万化的，但是在一个企业里或一个车间里一定期间总会有带有普遍性的突出的薄弱环节。至于钢铁工业，目前带有普遍性的突出的薄弱环节是什么呢？去年12月我们初步总结各企业生产上存在的问题时，就曾指出当前钢铁工业的突出的、带有普遍性的薄弱环节就是原料部门和企业的辅助部门。
原料供应和辅助部门之所以成为目前钢铁工业的薄弱环节，主要由于：1.我们在计划平衡工作上做得不好，在情况有了变化后，我们的瞻前顾后做得不够。因而及早发现这些薄弱环节，及早采取措施做得不够。2.原料供应和机械、动力、运输等部门都没有足够的后备力量。如缺乏必要的后备矿山，缺乏必要的机械、动力、运输等方面的平衡工作备用能力。钢铁工业的特点是连续生产，主要生产设备如高炉、平炉的生产能力比较易于迅速提高，而其他部门的能力就难于配合得上。没有必要的后备力量，就无法迅速克服因而出现的薄弱环节，就不能保证连续生产。3.原料部门和辅助部门工作的重要性常常不被领导所重视。冶炼企业的主要生产部门是炼铁、炼钢和压延部门，领导工作的重点放在这些主要车间也是可以理解的，但是决不能削弱对于辅助车间的领导和注意，因为辅助车间配合不上，这个薄弱环节就将成为阻碍主要生产车间发展的关键环节。
原料部门实际上是钢铁冶炼工业的基础部门，辅助部门在目前又是企业里不可忽视的关键部门，因而许多生产上的薄弱环节也就往往成为工作中必须解决的关键问题了。
1.经常抓紧进行计划平衡工作。作好生产上各个环节的平衡。特别是冶炼原料的平衡，不只是作好生产计划的关键，而且也是完成生产计划的保证。生产计划的平衡，牵扯到许多方面，从原料到成品，从动力到运输，从工作备品到设备检修，从生产准备到基本建设工程投入生产时间，平衡工作不能是孤立的，不能只看到主要车间、主要生产设备和它们的一个时期的能力，必须全面地、深入地把保证生产的各种条件联系起来进行平衡。
克服薄弱环节才能保证计划的完成，而经常反复平衡的目的，正是及时发现这些薄弱环节，及时指出妨碍生产发展的关键所在，及时对我们敲起警钟，督促我们采取措施，迅速克服这些薄弱环节。
2.增产节约，增长后备力量。为了保证钢铁冶炼的正常生产不致被突然出现的薄弱环节所破坏，企业必须逐步解决原料、材料、燃料的后备问题。企业的辅助车间，如通风、水、电、汽、煤气、运输、修理等设施也须有一定的备用能力。但是，在矿石、焦炭、生铁、废钢等原料供应紧张的情况下，增长后备力量的主要方法应该是增产节约，只有增产原料和节约原料才能真正做到增加原料储备。同时辅助车间增长后备力量的主要方法也是增产节约，发掘辅助设施的潜在力量，提高生产能力，降低风、水、电、汽、煤气等消耗定额，做好设备维护工作，合理组织运输工作，实际上就增加了辅助设施的备用能力。矿山必须加强剥离与掘进、加强生产准备工作，以保有必要的备采矿量。至于建设若干后备矿山，则是从根本上改变原料基地的落后状态了。
3.针对薄弱环节及时采取技术措施。基本建设工程常常是用于集中解决规模较大、数量较多、性质较为重要的生产问题的，虽然它可以从根本上克服某些主要的薄弱环节，消除某些重大的不平衡状况，但是它又受建设条件的限制，不可能及时解决较小、较零星、较为急迫的问题和年度生产计划执行过程中出现的问题。这就必须针对这些薄弱环节，采取有效的技术措施，迅速加以解决。
4.加强对薄弱环节的领导。企业既然存在着某些薄弱环节，就一定会影响其他生产环节的正常发展，这些薄弱环节就成为企业里的重要问题了。必须重视薄弱环节，研究薄弱环节，加强对薄弱环节的领导，才能更好地克服薄弱环节。
在一个企业或一个工作部门里的各个环节之间，经常出现薄弱环节。经过努力改进了工作，克服了这些薄弱环节，呈现出一定时期的平衡状态，但是各个环节的发展不可能是整齐划一的，某些环节在顺利的条件下，就会超越其他环节而突出。因而平衡只是暂时的。旧的薄弱环节经常被克服，而新的薄弱环节又经常出现。领导工作的责任就是组织力量、采取措施，经常去克服新出现的薄弱环节。