20世纪六七十年代，日本经济迅速发展，企业的国际竞争力跃居世界前列，产品在欧美市场攻城拔寨，势不可当。八十年代，竟有日本购买美国之说。二战以后，世界暴发户美国可谓财大气粗，为何在日本产品进攻面前节节败退呢？美国的专家认真研究得出结论：假如日本最优秀的员工与欧美的相比，日本多半不能取胜。但如果以班组或部门为单位比赛，则日本总是处于上风。日本的员工对企业有一种强烈的归属感，他们全身心地投入到企业的业务上，而欧美的员工很难做到这一点。他们崇尚个人主义、个人奋斗，不能形成1+1>2的团队竞争力。日本人强调团队力量，强调团队的同事之间要精诚合作，共同维护团体的利益，尤其是当企业遇到困难时，大家应抱成一团，同舟共济。
号称“经营之神”的松下幸之助在1945年就提出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神。”他不断向职工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和资本集结成一体的综合力量进行的。”为了打造坚强团队，直至20世纪60年代，松下幸之助还在每年正月的一天，带领全体职工，头戴头巾，身着武士上衣，挥着旗帜，把货物送出。
在这个过程中，每一个工人都会生出由衷的自豪感，为自己是这一团体中的成员感到骄傲。在这种意识下，大力挖掘每个员工的潜力和智慧。正因为松下充分认识到群体的力量，并在经营中处处体现这一思想，松下的每个职工都把工厂视为自己的家，把自己看做工厂的主人。因此，即使公司不提倡，各类提案仍会源源而来，职工随时随地——家里，火车上，甚至厕所里都会思索提案。试想，有了这样的“全民总动员”，松下公司又怎么不成为称霸世界的超强企业呢？
我们考察一些世界知名的企业，从海尔到华为，从星巴克到微软，那些业绩长青的企业都具有共创卓越的团队意识，甚至可以说，是否拥有这种团队精神才是企业能否持续发展的根本。
麦肯锡公司总裁顾磊杰曾表示：资源共享与团队合作的精神构成了麦肯锡的核心竞争力。可见，在麦肯锡的企业文化中，团队合作是不可忽视的重要一环。
麦肯锡认为，协作意味着有更多的成员能够得到更为全面的资料，也就会有更多的头脑可以共同找出问题的解决方案。麦肯锡还把“团队至上”的意识在新进职工的培训中得以充分体现。在他们看来，只有让麦肯锡员工树立起良好的团队意识，充分调动人员间的合作能力，才能培养出能够解决问题的一流团队。这样，在企业的长久发展中，麦肯锡逐渐形成了一整套保持高水准团队的策略。
与麦肯锡相同，诺基亚也在团队文化领域有着严格的要求。从1998年起它就霸占着全球手机销售的龙头地位，目前占有全球1/3的市场，其市场份额几乎是位居第二的竞争对手的两倍。
诺基亚强调要把人们的思想和行为变成公司的比较竞争优势，并且提倡将诺基亚的员工提升为企业的工作伙伴，而不仅停留在雇主和员工的劳动合约关系上。他们认为，惟有这样工作伙伴们才会看重自己，帮助公司积极地发展业务。
公司除了定期举行团队建设的活动外，在招聘甄选中也表现出对应聘者合作精神的关注，除专业技能的考核外，还将团队精神作为考核指标中的主要项目之一。而诺基亚的每一位经理都是一个教练，他需要设计合理的团队结构，让每个人的能力在团队中得到发挥。只有真正将这样的企业文化融入到每个员工的意识之中，才能令团队群策群力，发挥出个人所无法发挥的综合力量，从而更有效地为客户服务，赢得更广阔的市场。
展望全球，世界500强企业也都在着力追求和培养把个人的创造力融于集体协作中的团队精神。回想过去，任何具有重大意义的科学研究、理论探索、技术工程等，都是凭借团队的合作力量得以完成。1961年，美国实施的长达10年的阿波罗登月计划有将近42万人参加，涉及2万余家公司、120所大学参与合作。
21世纪是团队的世纪，快速发展的时代越来越倚重团队合作的力量。在所有诺贝尔获奖项目中，据统计，因协作而取得成功的占2/3以上。在诺贝尔奖设立的头25年中，因合作而获奖的占41%，而现在则上升到80%。
因此，一个重视团队精神的企业，才有可能在激烈的市场竞争中保持着胜利的记录，否则，别说发展，生存都将是问题。
团队是人最大价值的源泉
蚂蚁的决胜法宝就是依靠团队，蚂蚁们从不会脱离团队而行动，每一只蚂蚁的行动都是需要团队进行支持。
团队成员的价值体现在团队任务的完成。团队价值实现的时候也较好的实现了团队成员的价值。
团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。
团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。
自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草（也叫鸡公叶），这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车厢。管理学家做了一个实验，把这些像火车车厢一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
人是构成团队最核心的力量。3个（包含3个）以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
团队的定位包含两层意思：
团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属？
个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色？是订计划还是具体实施或评估？
计划的两层面含义：
1.目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。
2.提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：