CFO是于20世纪70年代出现的，他是一个同时进入董事决策层和经理执行层的重要职位。通常称为首席财务官。
一、CFO制度及其与其他高管人员的关系
CFO（首席财务官）是现代管理中重要的高级管理职位，其功能作用和地位角色完全不同于总会计师和财务总监，CFO制度也完全不同于总会计师制度和财务总监制度。在一个大型公司中，CFO是一个穿插在金融市场和价值管理之间的一个不可或缺的角色。他们站在股东和经营管理者之间的位置，是公司重要的战略决策制定和执行者之一。他们最清楚企业的风险、成本和价值，是公司资源的管理者和价值管理者。从发展趋势看，CFO将成为公司的价值工程师，CFO制度将是大公司的必然选择。
在美国，CFO的职责也经历了相应的变革，传统的财务职能的首要地位已经弱化，CFO在企业中的作用着重于为战略目标的制定、重大改革方案的评估提供决策的依据，它已经从为CEO的决策提供数字背景转变为与CEO共同分担决策制定的合作者。CFO从财务功能中转变出来，以前是在一个竖直的公司构架中提供意见和进行控制，而现在要在一个水平的层面上为公司范围的决策提供支持。美国现已出台了新的法令，要求所有上市公司的财务报表都要CEO和CFO同时签字，这就意味着CFO和CEO具有同等重要的地位。
（一）CFO与总会计师和财务总监的关系
在企业中，会计机构仅属于一个内部职能管理部门，它与其他部门是平行的关系，难以对其他部门的经济活动进行有效的监督；而且，会计要负责组织全面的经济核算工作，作为一个一般的职能部门，受其职权的限制，难以开展这些具有全局性的工作。因此，需要设置一个地位高出一般职能部门主管的专门职位，以便对会计工作进行统筹安排和协调。总会计师或财务总监的设置就是基于这种考虑。
“总会计师”的称谓主要存在于一些国有企业。这一提法源自前苏联的计划经济体制，当时是一个既对国家负责，又对厂长（经理）负责的职位。财务总监来自于英语的Controller，也可以译为主计长。在大型企业中，尤其是公司制企业中，一般采用财务总监制度。企业的财务机构、会计机构均在财务总监的监督下开展工作。在我国，财务总监的定位在各个企业中差异比较大，有的企业的财务总监相当于国有企业对总经理负责的总会计师；有的财务总监则是指财务部门的负责人；也有个别企业的财务总监相当于上面提到的CFO。财务总监有的对董事会负责；有的对总经理负责；还有的是对监事会负责。
CFO制度是一种不同于总会计师和财务总监的一种新型体制。借鉴和吸收这种制度的前提是首先要明确CFO在公司治理中的地位责任和功能作用。在现代企业制度建设中，特别是按《公司法》规范的公司，应区分经理执行层高级财务管理人员和董事决策层高级财务管理人员。经理执行层高级财务管理人员对董事决策层高级财务管理人员负责，主要承担内部受托责任，职能是负责企业内部管理控制；董事决策层高级财务管理人员对股东和董事会负责，按照法定程序成为董事，进入董事会，主要承担外部受托责任，职能是代表出资者实施企业外部资本控制。实际上，财务总监应是在CFO之下对CFO负责的一个职位。CFO实际上主要承担外部受托责任，是代表所有者利益规范和约束经营者行为的一种组织制度，对股东和董事会负责；而财务总监实际上则主要承担内部受托责任，负责企业的管理控制系统，并向CFO负责。
（二）CFO和CEO的关系
CEO（首席执行官）制度是一种不同于总经理制度的企业领导管理体制。其产生有两大背景：一是在经济全球化的信息时代，由于企业的环境千变万化，机会稍纵即逝，这就要求企业决策的即时性和果断性；二是现代企业管理正在从传统的职能管理走向职能扁平化和过程集成化管理，这种管理将企业视为一个整体，在目标、目标战略的指引和业绩评价系统的导向下，使得多层代理框架和企业团队相协调、经营战略决策与管理行为和企业行动相一致，这就对领导人员的团队化提出了要求。
CEO的作用和职能不同于总经理。CEO实际上行使了过去董事会的一部分职权，即董事会为了提高决策的及时性和果断性，将一部分战略和决策权力下放给了CEO。因此，CEO是决策层与执行层的有机结合点。CEO的出现有效地解决了决策层和执行层的断裂，增强了企业的决策能力和执行能力，既提高了工作效率，又降低了管理成本。
在这种领导体制下，CFO与CEO的关系已经不是总经理制度下的副职与正职的关系，而是首席财务官与首席执行官的关系。对于日常财务决策和财务会计系统，CFO对CEO负责，为CEO的决策提供财务信息的支持。CFO的责任主要包括：为CEO的决策做好参谋；为项目决策提供资金筹划；利用会计信息，实施财务监督。在CFO的职能转变中，CFO逐渐成为CEO的战略合作伙伴，参与公司决策制定。CFO更多是作为决策的参与和制定者，站在整个公司的立场上，提供自己的财务专业判断和信息，向CEO提出决策之道，而非只提供会计信息或提出问题。
CFO可以在公司治理方面成为CEO和董事会之间的桥梁。在德勤咨询和《商业周刊》2003年3月联手进行的针对500位美国高级管理人员的调查中，96%的CFO同意由董事会、CEO和CFO共同分担公司治理的责任，CFO必须有一个十分明确的职责范围。一个需要注意的是CFO与CEO的权力制衡问题。美国公司出现财务问题最重要的原因在于CFO和CEO的不当关系。在现有制度下，CEO和CFO任何一方单独出现问题并不可怕，而一旦CEO和CFO共同违反道德准则并达成合谋，企业财务便会失去有效控制。办法是CEO和CFO都可以向董事会单独汇报，彼此制衡。
（三）CEO眼中的CFO：战略合作伙伴
“小资料1-5”
1998年6月，美国咨询机构Heidrick和Struggles对美国《财富》1000强企业的CEO进行了一项问卷调查（问卷回收率17%）。调查显示，91%的反馈者认为CFO是他们的战略合作伙伴，并有1/3的人考虑将CFO作为他们的接班人。
回应调查的CEO平均在职时期为6年，超过一半的反馈者已经在现在的CEO岗位上工作了5年左右的时间。
调查结果如下：
1.CFO作为战略合作伙伴。回应调查的CEO，91%的人认为他们的CFO更像是一个战略合作伙伴。尽管CFO他们依然控制预算和计划、收购和兼并，以及其他传统的财务职责，其实他们的贡献远非如此。CEO们认为他们的CFO是战略合作伙伴基于以下原因：
☆82%——CFO是公司高管层很有价值的一员
☆72%——具有对商业很好的洞察力
☆64%——了解公司的商业状况
☆42%——具有较强的战略领导才能
2.CFO的角色和能力。CEO认为CFO在规划公司未来、制定战略等方面发挥作用
☆97%——制定企业长期战略
☆96%——分析解决商业决策中与财政无关的困难
☆88%——帮助掌控公司的未来
☆87%——制定主要商业战略
☆87%——用适当的方式挑战CEO
☆72%——培养继任者
☆64%——处理公司信息技术
3.CFO最重要的能力。在CEO和他的董事会寻找一个CFO时，他们认为除了数字上的能力之外，一个成功的CFO应具备的最重要的能力表现在以下几个方面：
☆75%——分析能力
☆55%——战略计划
☆51%——领导能力
☆38%——认识事物的客观性
☆27%——创造力
☆26%——交际能力
☆19%——商业合作能力
☆10%——人力开发能力
4.CFO的职责。CEO认为CFO同时在财务与非财务领域扮演各种领导角色，在财务领域的职责主要表现在：
☆63%——预算和计划
☆49%——兼并和收购
☆47%——会计和控制
☆46%——投资者关系
☆32%——司库管理
☆31%——全球金融
在非财务领域的职责主要表现在：
☆60%——商业开发
☆53%——利润与损失责任
☆49%——信息控制系统
☆39%——流程再造
☆25%——收入增长
☆18%——人力资源和行政管理
二、CFO在价值管理中的作用
当价值管理成为企业管理的主流思想后，CFO的角色定位发生了本质的变化。当今，衡量CFO的工作，很重要的方面在于看他能在何种程度上使企业转变成一个优秀的价值管理公司，使股票价值上升。
对于现代企业而言，经营战略与财务战略之间存在着密切的内在联系。企业战略的目标就是在公司控制权市场和资金市场上确定优势。而CFO则根据企业的发展战略提出符合公司实际的、表达清楚的辅助性财务战略。如果CFO无法了解企业在每个阶段的经营发展措施，那么企业的现金流计划、投资计划、融资计划将无法作出，而这就相应影响了公司价值的实现。所以，CFO应将企业战略和财务责任融为一体，成为沟通战略经营中心和企业投资者财务要求的桥梁。同时，CFO应该全过程地参与公司价值创造战略的制定，具有与CEO一起全方位培养企业价值管理的能力。
（一）CFO是价值创造的工程师
走向国际化的企业其核心就是要实施价值管理，价值管理中一个非常重要的角色就是CFO，CFO扮演着价值工程师的角色。
（二）CFO在企业中的地位和责任
CFO在价值管理中的责任非常重大，处于核心位置，CFO的责任具体体现在三点：首先是所有者外部受托责任，其次是企业管理者的内部受托责任，第三是独立监督责任。CFO任务的核心在于处理各种利益关系。
（三）CFO如何增加企业价值
价值管理，首先要以低成本吸收资金，其次是通过资金的有效运营给公司创造更大的价值。我们从两个角度来进行增加价值的分析：一是从资金筹集角度，即公司如何以低成本融得资金；另一个是从改善现金流、提升价值的角度，即公司如何有效地进行营运管理。
CFO既要将企业战略与财务责任有机地融合起来，同时也要与CEO一起，培养企业价值管理的能力。CFO需要知道哪些环节创造价值，哪些环节消耗价值？哪些环节应当加强，在哪些环节寻求成本优势？
我国第一份公开发行并聚焦CFO人群的资讯媒体《首席财务官》杂志在“2005年度杰出CFO”评选中对CFO在价值管理中的作用是用以下的标准来评价的。
1.战略影响。其中包括：如何重新定义公司的竞争优势；重写市场竞争规则；发现新的商业机会；提高市场竞争力和市场份额。
2.资本影响。其中包括：如何构建一个强势稳健的投融资体系和一个平衡健康的财务管理体系；如何提高对分公司财务运作的控制和支持；怎样优化流程降低成本；是否能提高公司的盈利能力和提高资金运作效率。
3.运营影响。其中包括：如何推动公司组织结构、流程及战略管理工作；怎样促进企业资源整合与协同，全面提升公司的运营效率；是否拓展财务管理空间，加快财务管理时效，提升财务管理效能等等。
三、CFO在价值管理中的误区及未来发展
某些企业的CFO在价值管理中可能存在一些误区，CFO必须突破这些误区，寻求更大的发展，从而更大程度地提升企业的价值。
（一）当前企业价值管理中的误区
当前CFO在价值管理中存在的误区主要体现在以下几个方面：
1.经营者的眼光还停留在利润上，而没有转向企业价值创造；
2.不能正确识别企业价值以及企业价值驱动的关键因素，一些看似增加了财务利润的业务单元和活动，实际上是在毁损企业价值；
3.注重企业的短期价值，忽视企业的成长价值和未来价值；
4.只注意到显性价值和财务价值，不关注企业更重要的隐性价值及其培育；
5.没有建立起基于企业价值的业绩考评和激励体系，不能将企业价值和经营者价值、员工价值很好地连接在一起；
6.没有建立起着重于企业未来价值创造的核心能力战略，形成企业的长寿基因；
7.没有建立起价值导向型的企业管理体系，造成大量的无效劳动和无效价值环节；
8.不能通过内部交易系统的建立，整体提升企业价值，挖掘潜力等。
（二）企业价值管理的未来发展
企业价值管理未来的发展，主要应采取以下一些措施：
1.转变企业思维模式，使企业领导人和全体员工从重视利润转向重视价值；
2.识别企业价值关键驱动因素，找到提升企业价值的方法和途径；
3.从企业物理架构和心理架构方面，建立价值导向型企业管理体系；
4.建立企业价值管理型战略地图，依据基于价值的业务组合矩阵等工具开发企业基于未来价值创造的核心能力战略；
5.设计并实施基于价值管理的业绩评估与激励机制；
6.结合价值链管理，设计并建立企业内部交易系统；
7.建立企业知识管理系统，打造并有效管理企业隐性价值；
8.将企业价值管理理念推广应用到母子公司管理、流程管理、市场营销管理、人力资源管理、平衡计分卡的应用等相关领域。