书城成功励志在艰难的世界里全力以赴:马云的14堂心理能量课
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第21章 我在公司里的作用就像水泥,把许多优秀的人才黏合起来(1)

——马云的“管理课”

打破常规、逆向思维、反教条、出人意料,“火星人”马云总是以他的“火星式”风格给人意外,也给人奇迹。

早期,马云被称为“疯子”、“异端”,但他坚持他那疯狂的梦想。他十分擅长打破常规,也擅长寻找打破常规的解决方法。

云式太极管理

中国企业都有一个从少林小子到太极宗师的过程。对于功夫,少林小子可能会比划几下,但太极宗师才能有章有法,有阴有阳。中国企业要从建立的第一天起,就开始着手练太极。

——马云

台上,“风清扬”一身古装武侠打扮,步履轻灵地演练他的太极拳,人们常视这样的马云在“表演”和“作秀”,却不知道他正用太极推手与世界高手过招,以“太极智慧”推动阿里巴巴走向伟大。

以“太极智慧”进行管理

从小就喜欢看武侠小说的马云,在自我建设上,也是从“太极拳”的“虚实”、“动静”、“开合”、“进退”中寻找管理之道,把握着使阿里巴巴永续经营的“劲道”与“节奏”。

太极拳讲究“往复须有折迭,进退须有转换”。阿里巴巴此时也处在这个“折迭”与“转换”的关键点上,每一步动作都将决定着其未来的“往复”与“进退”。此中“枢纽”,正是马云。

一个卓越的企业需要一个卓越的企业家来领导,但企业家的境界很容易形成一个企业的天花板,因此企业家的境界决定企业的高度。阿里巴巴总参谋长曾鸣说:“为什么成功的企业容易走向失败,那是因为一个企业越成功,企业家越容易特立独行,越容易一意孤行,直至最后众叛亲离。这是很多企业家都会掉进去的陷阱。”

因此,对于一个真正成功的企业家来说,最难的就是“突破自我”:保持反思的心态,不断自我提升,跟上形势的发展。在阿里巴巴的关键点上,以这次金融危机为契机,马云正在主动寻求自身境界的突破和阿里巴巴的超越之道。

练太极拳的人都知道,想练成天下第一的功夫,必须遵循一个原则:根基要稳。稳,主要体现在步法转换上。活与不活在于步,灵与不灵也在于步。步法转换得好与不好,决定了武者所能达到的功夫境界。

于是,马云开始了一系列“步法”修炼——去重庆缙云山白云观禁语、抄经;去日本京都拜访稻盛和夫探讨人性、灵魂;去美国考察Google、微软、星巴克,拜会克林顿和索罗斯……从一开始就主张用“东方智慧,西方运作,全球大市场”思路做企业的马云,正在“内外兼修”,从古今中外寻找精神资源,探求实现自身与阿里巴巴的转换、超越之道。

用目标和使命指引未来

马云常常自问:“我为什么要办企业?办企业的目的是什么?”他希望带领大家找到这盏指路明灯。

在与一些世界伟大公司“照镜子”的过程中,马云日益发现“目的”的重要性。“优秀企业首要解决的一个问题,那就是目的。目的不一致,则无法做事。”马云认为,利润虽然重要,但企业存在的意义在于它有超出赚钱之外的目的。他说:“如果企业不赚钱,那是不道德也不负责任的企业;但如果仅为了赚钱而活着,这样的企业存在的意义也不大。”

一个企业是不是伟大的企业,并不在于它有多大规模、能够产生多大利润、拥有多大的市值,而是这个企业是否有建立在崇高理想基础上的伟大目的,是否能为社会创造价值。

“目的”实际上是决定企业伟大与否的本质所在,是企业能否超越自我、实现基业长青的基点。

“目的”的核心是对“何为正确?何为价值?”的回答,它不是草草选定的,需要不断探索,更需要时间的考验。

“成功的目的来自你对自身和所处环境的深入了解,以及明了自己将要完成的使命。它需要用到情感上的自我认知和睿智的思想——需要动用你的全部资质、全部经验和全部信仰。目的是你信仰中的基因,是不经思考就能相信的东西。”尼科·默克基尼安斯如是说。

阿里巴巴能不能明确自己的目的,并坚定不移地走下去?能不能坚持围绕这个“目的”展开思考和行动?能不能使这个目的成为企业走向伟大的根本?关键在于一盏明灯的指引。

企业越往上走,眼界越高,对社会影响越大,调集资源的能力越强。此时,梦想的基因便会在合适的环境下,由自发的、潜意识的变成显性的、自我驱动和自我约束的,目的和使命感也才会明确起来,从朦胧变得清晰,从自发变成自觉。

学会尊重内行

其实外行是可以领导内行的,关键是尊重内行。

——马云

见过许多IT界的青年才俊的人,在看到马云的时候,总不能将他和中国最大的电子商务网站的CEO画等号。倒不是因为他其貌不扬,而是发现在互联网世界游刃有余的他,对电脑竟然如此一窍不通。

对于马云来说,不懂技术的他永远不跟技术人员吵架。因为他始终认为,外行可以领导内行,但关键是尊重内行。技术不管多么伟大,多么复杂,都是为人服务的。马云没有海外留学背景,没有很高的学位,但他如今掌管的阿里巴巴已经拥有了上万名员工。

其实外行是可以领导内行的

创业初期,在公司的战略决策上,马云当仁不让:不做门户,也不做B2C,就做B2B!但究竟如何操作?还得大家商量着来。

阿里巴巴的标识如何设计?阿里巴巴的页面如何制作?商人的买卖信息如何贴上去?如何进行信息核实和分类?所有这些细节,都是在充分民主讨论的基础上完成的。

当时阿里巴巴有三个负责写程序的工程师:吴妈、狮子、宝宝。不久又来了个香港小伙子名叫Tonny。Tonny当时只有20岁,但已算得上香港的IT高手了。Tonny的父亲是马云的朋友,是父亲介绍他到阿里巴巴应聘的。马云一见Tonny开口就说:“每月工资500元。”Tonny一惊:“这钱还不够我给加拿大女朋友打电话的。”马云掉头就走。待Tonny与阿里巴巴的几个同行谈过之后又找到马云:“我还是在这儿干吧。”

公司初创时,没有严格的管理制度,也没有严格的工作流程,而是自由争论,平等决策。楼文胜说:“决定页面时,彻夜不停地争论;设计标识(LOGO)时,争论过二十几个方案,当盛一飞拿出今天人们到处可见的那个字母a的变形时,大家一致认可。其实这个标识的人形就是孙彤宇的侧面像。”设计页面时,开始由宝宝做了个模板,这个模板做得很成功,有很好的扩展性;然后大家在这个模板基础上一起开发程序,狮子主要负责写Windows下的程序,很快阿里巴巴的页面就设计出来了。

马云说:“因为我不懂技术细节,而我的同事们都是世界级的互联网顶尖高手,所以我尊重他们,我很听他们的。他们说该这样做,我说好,你就这样去做吧。试想一下,如果我很懂技术,我就很可能说:那样没有这样好。我会天天跟他吵架,吵技术问题,而没有时间去思考发展问题。”

尊重和不干预,马云对待工程师一直是这个态度。但马云从创办网络公司的第一天起始终坚持:技术很重要,但技术不是第一位,技术要为商业模式服务。马云虽不干预技术细节,但要干预技术设计的原则。

“有一段时间我就像公司里的技术检查员,有时候技术人员做出一样东西后说这样东西非常好,我一看我不会用,我说,因为我不会用,所以80%的人不会用,如果我会用这东西还可以拿出去。”“真正的高科技就是一摁一开,不要弄得很玄乎。我坚信一点,电子商务很简单,应把麻烦留给自己,不要留给用户。”

马云提出来的阿里巴巴设计原则是:简单。马云还和其他人一起干预了主页面的设计,“我们极其挑剔,仅一个主页面,我们就枪毙了16稿。”

尊重内行是成功的关键

马云是技术上的外行,但他却是管理上的内行。

外行能否领导内行,这个问题向来存在争议。持否定意见的人认为,外行领导内行,那不是瞎指挥吗?这种担忧并非毫无道理。如果领导者、管理者仅仅因为“在其位”,便理所当然地“行其令”,尽说些外行话让别人无法照办;或者担心被手下小看、瞧不起,不是内行却硬要冒充内行;或者事事喜欢大包大揽,对内行“干预”不当成了“干扰”……这样的外行领导内行,结果就可能是成事不足,败事有余。

然而,倘若能像马云那样,首先,坦承并正视自己的“短处”。谁都不可能是“百事通”,领导者也不一定就是全才。借用韩愈的那句话:“弟子不必不如师,师不必贤于弟子”,“闻道有先后,术业有专攻”,在技术、业务上,手下不必不如领导,领导不必强于手下。其次,开阔胸襟,放宽气量,“海纳百川,有容乃大”。不仅不嫉贤妒能,反而心甘情愿地为内行搭建舞台、搞好服务,让他们一显身手、建立功业。第三,扬“长”避“短”,尊重内行。虚心听取内行的专业意见,放手让他们创新、创造,既充分发挥他们的长处,同时也是发挥自己用人、管理上的长处。如此,外行领导内行,又有何不可?

其实,内行领导内行,又何尝不需要“尊重内行”呢?如果领导者、管理者认为自己是行家里手,在工作上就“唯我独尊”,不听其他人特别是手下一些内行的意见,一则谁都有考虑不周、照顾不到的时候,容易造成决策失误;二则也难以调动手下的积极性,甚至造成抵触情绪,处处与你作对,事事拆你的台。须知,再专业、再能干的领导者,如果没有凝聚力,变成“孤家寡人”,也是孤掌难鸣,干不出什么名堂来的。

不论你是内行,还是外行,做到尊重内行,让手下的内行心情舒畅、各尽其能,这才是领导者的明智之举,也是成就事业的关键所在。

不靠控股来管理

我们很健康,股份每个员工都有,最大的股份在管理者手里。这是个很科学的概念,我们不是东方家族企业。

——马云

“我对我的同事说,我今天不是你们的老板,而是你们的CEO,我不付你们工资,工资是你们自己挣的。我不希望你们爱我,而只希望你们尊重我。”

马云的创业思路与众不同。他走的是共同创业,团队控股,共同成功,共同致富的道路。只有为自己干才能焕发出世界上最大的动力和干劲。这也是阿里巴巴能够所向披靡的重要原因之一。

用胸怀领导企业

1999年1月的一天,马云把十几个创始人召在一起说:“我们开始创业了。请大家把自己口袋里的钱放在桌子上。但有一个原则,第一不能向父母借,不能动老人的退休本钱;第二不能向亲友借,影响人家一辈子的生活;我们是愿赌服输,输了,钱都是自己的;如果不成功,大不了重新来过!”说完,马云率先把自己全部积蓄放到了桌子上。

接着,大家开始你1万他2万地凑,最后凑了50万。

这次集资的重要意义首先在于,它决定了公司的性质是合伙人的股份制公司。当时中国人创办公司绝大多数是自己控股,自己当老板,而且一般控股都在60%~70%以上。以后即便股权稀释,创始人也永远控股,永远是大老板,就连新生的网络公司也未能免俗。阿里巴巴的50万启动资金,马云自己完全可以解决,无非多借点而已。当时马云要想控股要想当老板轻而易举,而且团队其他人也不会反对。但马云还是慷慨地把自己的股份分给了18个创始人。他看重的是团队,是朋友,是友情,这是阿里巴巴价值观的源头。他说:“我们很健康,股份每个员工都有,最大的股份在管理者手里。这是个很科学的概念,我们不是东方家族企业。”

其次,他把阿里巴巴一开始就放在了一个坚实的可持续发展的轨道上。马云当时就接受了西方最先进最健康的公司理念。他说:“家族气、小本本主义、小心眼,这些东西都不行,西方的公司是用制度来保证,而我们中国人是用人来保证。”他当时就提出:公司是永远的,人是会换的!正是这个理念这个制度保证了阿里巴巴持续长远的发展,才使阿里巴巴有可能做一个持久的伟大企业。