于是，他马上想方设法去寻找可以喂养鹅的饲料，根据他的观察与分析，当时农村采收高丽菜之后，都把菜根和外面一两层的大粗叶子丢弃在菜园里，而这些被丢掉的菜根和粗叶可以当做鹅的饲料，可是那些养鹅的人没有发现这一点。
想到这一点，王永庆便开始四处搜寻菜根和粗叶子，人手不够，他还专门雇人四处去菜园子捡拾菜叶。后来，他又发现当地的碾米厂有廉价的碎米和稻壳可以买；如果把菜根和粗叶切碎，再混入碎米与稻壳，就制成了绝佳的鹅饲料。
饲料有了，鹅就更不是问题了，因为不到2斤重的瘦鹅到处都有，但没人要。养鹅的人见竟有人收购瘦鹅，正求之不得呢，王永庆没用多少时间就收购了很多瘦鹅。
最后，他把四处收购来的瘦鹅集中起来，并用自制的饲料喂食。这些瘦鹅饱受饥饿的折磨，一看到食物就拼命吞食，一直到喉咙塞满了饲料才暂时停下来；几个小时之后，鹅等胃里的食物消化完毕，立刻又狼吞虎咽一番。因为瘦鹅具有强韧的生命力，不但胃口奇佳，而且消化力特强，所以只要有食物吃，它们立刻就肥大起来。
每天如此地周而复始，原本不到2斤重的瘦鹅，经过王永庆2个月的饲养之后，重量高达七八斤，非常肥大。
这一些饲养瘦鹅的宝贵经验，让王永庆深深体悟到，任何人在遇到苦难时，都要学习瘦鹅，像它一样忍饥耐饿，锻炼自己的忍耐力，培养毅力，等待机会的到来。只要饿不死，一旦机会到来，就会像瘦鹅一样，迅速地强壮肥大起来。
1975年1月9日，王永庆在接受美国圣若望大学赠授荣誉博士学位的典礼上，说了一段发人深省的话。他说：“我幼时无力进学，长大时必须做工谋生，也没有机会接受正式教育，像我这样一个身无专长的人，永远感觉只有刻苦耐劳才能弥补不足。而且，出生在一个近乎赤贫的环境中，如果不能刻苦耐劳，简直就无法生存下去。直到今天，我还常常想到由于生活中受过的煎熬，才使我产生了克服困难的精神和勇气。幼年生活的困苦，也许是上帝对我的赐福。”
从这一段话里，我们可以知道，刻苦耐劳不但是王永庆的座右铭，也是促使他成功的主要动力。世界上为何有人成功，有人失败？关键之一就在于他能否刻苦耐劳。其实每个人的聪明才智都相差无几，凡事只有下苦功才会有好结果。就像王永庆所说：“追求舒适与快乐的代价，就是刻苦耐劳。”拥有这种信念的管理者，即便身处困境，也不会消沉，反而困难越多，越能激发他更强韧的生命力。
管理者就要像瘦鹅一样具有强韧的生命力，这样才能忍受持续不断的折磨，渡过重重难关，寻求生存发展的机会。
48. 跟进市场主流，依市调价
房价上升速度超过了家庭收入增长速度，连中产阶层都买不起房子了。现在房地产的价格超过了价格上升水平与居民收入水平比的警戒线，并在货币紧缩政策下，房地产拐点已经客观形成。下半年的形势可能比我们想象的更严重，为此万科做好了最坏的打算。尽管目前万科资金面较稳健，但仍将进一步下调房价，增加小户型比例，并减少开工面积、减缓竣工速度、控制拿地面积。
——万科集团董事长 王石
对于熟悉中国房地产行业的人来说，“万科”这个名字无疑是如雷贯耳的，无论是“强势总部”的提法，还是“矩阵式组织结构”的管理模式，都显示着其旺盛的创新力和在行业当中的领导地位。
如今的大环境下，危机犹如潮水一般一波又一波地涌来，让很多房地产企业招架不住，此时此刻，人们更多地关注王石带领下的万科将以何种姿态、怎样的方式来面对并渡过运作中的危机。
自1997年以来，万科就把住宅小型化看成是未来市场的主流。王石坚信：“只要中国城市化的进程不改变，3.5亿人持续进入城市，房地产行业仍然存在坚实的刚性需求。产品小型化是趋势。”
开发小户型商品房。“快速拿地、快速开发、快速销售”一直是万科独特的王牌销售模式，但2008年销售不景气，资金回笼速度有所停滞。这个时候，开发适销对路的产品是规模企业最好的出路。作为行业的领跑者，万科并非徒有虚名。在许多地产商还在犹豫不决时，万科或许又一次走在了同行的前面。2007年，万科就把小户型定为战略重心。
事实证明，万科把重心调整到小户型住宅上的策略是正确的。业内人士也对万科的小户型战略给予了很大的肯定。他们认为，小户型是市场的低风险区域，虽然利润低一些，但销售量较大，有利于加速企业资金回流，且小户型政策税收优惠多，符合财务安全原则。船小好掉头，可以说，在这样一个房市动荡不安的行业形势下，推行小户型不失为一种灵活的过渡性战略。
依市降价，现金为王。2008年以来，中国房地产市场正经历挤出泡沫的过程，很多地区纷纷出现房价暴跌、成交量迅速萎缩的现象。房地产企业要想在这个冬天活下来，只有降价销售，快速进行资金回笼。万科以前瞻性和战略性的眼光率先打破房地产市场的僵局，提出了“现金为王”的新主题，率先在全国进行了最先一轮的降价浪潮。这令万科在房企陷入资金困境前及时回笼了资金，并因此获得先机。
万科的一位高管向投资者表示，万科将坚持随行就市，抚平市场价格的波动。如果房价出现下跌、市场出现调整，地价一定会出现下跌；如果房价出现了非理性的下跌，地价一定会出现更大规模、更深程度的非理性下跌。这时按照市场的正常情况卖掉房子，再按照市场正常的情况买，迟早有一天市场会把所有的损失都弥补回来。只要把房子卖掉把现金拿回来，就可以再收土地。只不过是把今年的利润转移到两三年以后，长期来看，公司的利润不仅不会减少反而会增加，所以我们一定会随行就市。
对于降价，万科并不惧怕，但是非常强调现金流。为了保证现金流，万科与别人合作拿地的比例越来越高，因为这是省钱的最好办法。
市场的不确定性太多，万科信奉的还是“手中有粮心不慌”，短期内的经营策略将更加强调稳健性，即坚持“现金为王”的策略。在保证经营稳健性和安全性的同时，随时观看各地的楼市情况，若市道不见好转，则“一切皆有可能”。
如果有机会，就不要错过，要把握好可能萌发的市场机会积蓄力量，等待下一个春天的来临。
即使在“冬天”也要四处出击，把握好可能萌发的市场机会为企业的春天播种，以便用最经济的成本获得最大的企业收益。
49. 优化品牌，占领新兴市场
面对国内汽车市场竞争白热化的趋势，尹同耀带领奇瑞公司挑战极限，打造民族汽车工业。奇瑞虽然走得极其艰难，一次次面临危机，但尹同耀仍一次次积极应对。即使面临金融风暴，他仍相信机会的存在，而每一场危机都将是自主品牌加快优化升级步伐的机会。
在2008年8月份上市的A3是奇瑞人4年磨一剑，精心打造的一款世界车型，是定位于“精三样”的新一代家庭轿车。A3一再推迟上市，其原因就是坚持质量、试验完全达到世界级，做成世界同步车型。奇瑞A3是瞄准目前世界上各家销售最好的级别产品。尹同耀说：“我们找一些冠军去打，打不过也去打，像是大众的一款A级车、标致307，还有刚刚上市的新福克斯，我们研究国外的品牌，不研究国内的品牌。”
从5年内速推10款车到用4年造1款车，从某种程度上来说，A3可以算作奇瑞过冬的棉衣。A3的精细研发表示自主国产品牌奇瑞汽车正经历战略转型，尤其在金融危机的大背景下，这样的战略转型对于奇瑞来说更加重要和必要。
开辟农村市场。尹同耀把农村划入奇瑞下一步要开拓的核心战略市场。尹同耀说：“以前奇瑞在一线地区的比例比二线和三线地区要高，如今我们要调整。”尹同耀迫切去农村的原因很简单——当前农村微型车竞争还不太激烈，所以奇瑞要进入，因为这个市场庞大，中国目前每年农用车销售量达到上千万辆，行业龙头山东时风一年销售量就有几百万辆。
面对这种现实，尹同耀对农村市场定位非常明确——用轿车的工艺打造面向农村的多用途车，并且做到节能减排。目前，奇瑞在很多乡镇市场获得了大量订单。
补管理，要借助外部脑力资源。出口和内需的市场扩张策略，只是奇瑞旧的发展模式的进一步强化。在继续强化销售市场的同时，尹同耀不得不审时度势，考虑让奇瑞补上过去因为急剧扩张而在一定程度上被忽略的管理课程。奇瑞已经开始借助“外部脑力资源”，对公司的组织和流程制度进行优化梳理，尤其是在如何提高劳动生产率和工作效率、提高员工工作能力方面。
积极压缩运营成本。奇瑞为了降低运营成本，采取了多项措施，包括裁去部分实习生和下调奖金，同时还会控制产能方面的投资。奇瑞现有正式员工2.1万，其中包含4 000多名实习生，按照尹同耀的说法，去年实习生就开始发工资，以前实习生留下来的比例高，现在已经没那么高了，有5%的淘汰率。伴随对实习生的裁减和末位淘汰制的实行，还有员工奖金收入的降低。员工奖金系数以前是1.3，现在下降为0.8。尹同耀坦承：“部分人对此不满意，但要知道很多公司早就歇工了。”
奇瑞之前在产品方面铺的摊子太大，也在实行成本的压缩，主要抓几个重要车型，其余的则暂缓。另外，为了在金融风暴期间稳定上游供应商，奇瑞也采取了“非常”措施。“一般支付给上游供应商是按照3个月之后付款的惯例，现在我们做到42天就支付，而且甚至借钱给供应商。”尹同耀说。
无论采取何种措施，都是为了顺利渡过危机。在这场寒冬中，尹同耀加强了危机意识。他说：“现在，几大国际汽车同行面临着严重危机，这是一个提醒，那就是我们要始终有危机意识，要不断变革，机会永远是属于有准备的人。以改革开放30周年为契机和新的起点，奇瑞具备了全面进军国际汽车市场的实力，必将成为国际汽车名牌阵营中的中国品牌。”
优化品牌，这是一种很重要的管理理念。任何时候，对于任何人或者组织而言，都应该时刻想着去优化自己的产品。
50. 以退为进，化危机为成长
古语说：“临渊羡鱼，不如退而结网。”退，不代表不作为，而是以退为进，做一些着眼于长远的事，通过“退”为企业长远的“进”奠定坚实的基础。
作为企业经营者，要懂得以退为进，学会避开对手的锋芒。与其在竞争残酷的空间中厮杀，不如策略性地规避竞争，在规避的过程中，发现新的空间。用创新的产品创造竞争差异性，让消费者看到产品的独特和不可替代，激发消费者购买的需求。
一次，在松下幸之助的政经课上，学生向松下幸之助提出了“撤退”的问题。谈到松下幸之助的经营史，就有过数次的撤退。
第二次世界大战之后不久，松下幸之助便接手了一家面临倒闭的缝纫机公司。当时，他信心十足地想让公司死灰复燃，但由于他不善长于此方面的业务，加之竞争对手强大，自感无力抗争，便立即撤了回来。当然，费了一番工夫以后才退出来，财力、物力、人力都会有些损失，但总比继续毫无希望地撑下去来得划算。
松下最为震惊的“撤退”，是从大型电脑领域的撤退。故事还得从1964年说起。那时，松下在大型电脑的制造方面投注了十几个亿日元的资金，并且已经研制了样机，达到了实用化的程度。可是，松下却毅然从此领域里退了出来。当时的情形是，小小的日本，有包括松下在内的7家公司都在从事大型电脑的科研开发，而市场却远不是那么乐观。如果松下要继续进行下去，势必形成恶性竞争的局面。与其两败俱伤，不如毅然放弃。经后来的事实证明，松下的这步棋走得很正确。直到今天，家用、小型电脑大大发展了，唯独大型电脑却十分冷清。
是进是退，关键在于分析当时的大势，把握时机。然而，这一切都是不容易的。松下幸之助认为，准确地把握时机，全靠第六感。这并不神秘，因为这种第六感是经过长期的修炼得来的，是历尽沧桑而获得的心得。特别是对于大公司来说，更要如履薄冰，及时悟道。对此，松下幸之助的经营理念是经常向前辈、批发商、零售商、顾客等讨教，以他们的观点来检验自己的想法。
“以退为进，天空海阔”是哲学思想的两分法在产品营销上的实践应用。换句更直接的话说，就是失与得的关系，是放弃与占有的关系，成败尽在取舍之间。
那些只盯着自己的主要竞争对手不放，采取马拉松式的利润进行竞赛的企业，最后只会与对手两败俱伤。既然如此，何不学学打太极拳，借力打力、以退为进呢？硬碰硬是打，以柔克刚也是打，只是殊途同归罢了。
在双方旗鼓相当或者不如对方的市场竞争情况下，总经理要懂得“以退为进”，退一步，避其锋芒，避免两败俱伤的局面，寻找更佳的突破口，提升自身的竞争力，这样才能以新的视角研究竞争市场，发现更有利的位置和市场，找到自己的竞争空间，在商战中获得成功。
商场如战场，有进就有退。“不成功绝不罢休”固然是真理，但敢于撤退才是最伟大的将军。 有一种胜利叫撤退，对企业经营来说，这是一种极大的智慧。