观念创新不光指增购电脑、上上网或换个作业流程，而是指个人观念的改变，永远保持学习的态度。一旦选择了目标，就要坚持下去；一群人分工合作所发挥的能力，比各自为政还要强，这个信念将组织的成员联系起来，激发员工做得更好，超越预期。
（3）技术创新。总经理具有强烈的创新意识，员工的观念进行了创新，那么，实现组织最终的创新还需要一个环节——技术创新。
在美国南北战争时期，联邦政府急需大批枪支，并与美国一家制造商签订了两年内为政府提供1万支来复枪的合同。当时造枪工艺为手工制造，而且从制作所有零件到装配成枪支，整个过程全部是由一个熟练工匠来完成。由于效率很低，第一年仅生产出500支枪，所以无法保证按时完成合同。如果按照传统的思维，依靠增加人手或加班加点，也是远水解不了近渴。
为此，厂商十分焦急。既然每支枪的零部件都是一样的，为何不采用每个人制造一个部件，然后再由他人组装成一支枪呢？新的思维方式使厂商犹如走出迷雾，随即改为流水作业批量生产，即把整个造枪过程简化为若干工序，每一组成员只负责一道工序，每一个零件都按一个标准制成。结果，无论效率还是质量都大幅度提高，生产成本也大幅下降，其发明者也因为首创标准化而被誉为美国的“标准件之父”。
先进的生产技术和管理技术不但能够明显地提高工作效率和产品质量，同时也是提升竞争优势的原因所在。对生产效率和产品质量的要求不断增加，使得技术上的创造和革新成为必然。
企业只有驾好创新的三驾马车，才能构建创新型组织。对于总经理而言，保持创新意识才是王道。
82. 企业应重视对创新理念的保护
企业在创新活动中，对于任何一种创新理念，都应该尊重，同时还应该采取各种方式给予激励创新。也就是说，凡是在理念上有创新的人和在技术创新、管理创新、经营创新等各方面的创新实践中有建树的人，都应该受到应有的尊重，而且应该在各方面给他们以最大的激励。
IBM公司的一位高级负责人，曾经由于在创新工作中出现严重失误而造成1000万美元的巨额损失。许多人提出应立即把他革职开除，而公司董事长却认为一时的失败是创新精神的“副产品”，如果继续给他工作的机会，他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的人。结果，这位创新失误的高级负责人不但没有被开除，反而被调任到同等重要的职务。公司董事长对此的解释是：“如果将他开除，公司岂不是在他身上白花了1000万美元的学费？”后来，这位负责人确实为公司的发展做出了卓越的贡献。
吉姆·伯克晋升为约翰森公司新产品部主任后的第一件事，就是开发研制一种儿童使用的胸部按摩器。然而，这种新产品的试制失败了，伯克心想这下可要被老板炒鱿鱼了。
伯克被召去见公司的总裁，然而，他受到了意想不到的接待。“你就是那位让我们公司赔了大钱的人吗？”罗伯特·伍德·约翰森总裁问道，“好，我倒要向你表示祝贺。你能犯错误，说明你勇于冒险。我们公司就需要你这种有冒险精神的人，这样公司才有发展的机会。”
数年之后，伯克本人成了约翰森公司的总经理，他始终记着前总裁的这句话。
对于目前的企业来说，创新一直还是一个比较薄弱的环节，所以，对创新的一点怠慢都可能会打击创新人员的积极性和主动性，进而影响企业的最终收益。所以，企业应对创新人员给予尊重，并设立激励机制，让更多的人加入用创新来为企业创造效益的团队中来。
世界很多知名企业都很尊重与欣赏员工的创意，并且设置了价值丰厚的奖励，3M公司就是其中一家。3M公司鼓励每一个员工都要具备这样一些品质：坚持不懈、从失败中学习、好奇心、耐心、个人主观能动性、合作小组、发挥好主意的威力等。
西门子公司也构建了一种遵循“无边界”原则的创新体系。西门子的创新体系不仅仅局限于研发部门。对内，西门子公司通过一个“3i 计划”来收集所有部门员工的创新建议，并对提出建议的员工颁发奖金。3个“i”字母分别来自3个单词：点子（ideas），激情（impulses），积极性（innitiatives）。“3i 计划”的目标是让每个员工不断挖掘自身的潜能。那么，它的成效如何呢？西门子的每个财政年度，员工提出的“金点子”超过10万个，当中有85%被采纳。同时，提供金点子的员工们也能为此得到总价值高达2 000万欧元的红利奖金，获最高奖的每个员工分别得到十几万欧元的奖金。
例如，西门子在德国的一个工厂车间工作的3位普通工人提出了把电子元件安装到印刷电路板上的新方法，从而降低了由操作造成的产品不良率，立即为公司降低了12.3万欧元的成本。这3位员工也因此分别获得了2万欧元的奖金。
创新活动必然面临着诸多风险，要承受许多的失败，此时，企业应对员工的创新行为予以宽容和尊重，并鼓励员工继续在创新之路上前行。
时代华纳公司的已故总裁史蒂夫·罗斯曾说过：“在这个公司，你不犯错误就会被解雇。”硅谷公司流传的名言是“失败是可以的”。那里的企业普遍推崇的价值观就是“允许失败，但不允许不创新”，“要奖赏敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因冒风险而失败的人”，以至于有人认为：“失败是硅谷的第一优势。”这些都表现出勇于变革的公司对待创新失败的宽容态度，它实际上已经成为一种理所当然的创新理念。
总经理应该非常重视对创新理念的保护，而且在经济方面和其他方面还应该予以激励，使企业创新理念在尊重和激励中得到发展，从而推动企业的全方位创新。
83. 注重创新型人才的选拔
创新理念与创新型人才对现代企业的发展越来越重要，员工的基本职业道德固然重要，但创新扮演着职业道德所不能取代的角色。创新型人才的发掘与训练也是创新型企业日益注重的一个重要方面。从某种程度上说，选择了怎样的人才，就决定了企业怎样的未来。
许多国际优秀企业选择员工的一个重要标准，就是看人的创新理念如何。虽然这些企业在选择员工中都很注重人的品德，注重人的忠诚度，但也非常注重考察人的创新理念及创新能力，尤其是对那些必须要有创新思维才能担当起责任的岗位的就业者的选择，更为强调创新理念，没有创新理念的人，往往不会被聘用。
随着经济的发展和市场的变化，企业所面临的生存压力越来越大，于是企业对员工提出了更多更高的要求，“创新”就是重要的一条。变通，已经成为企业与员工生存与发展的生命锁。把握住它，就能赢得成功；失去它，就将面临失败。
微软以创新著称，它在人才选拔过程中也突出表现了这一点。下面是微软公司的一次面试场景：
毕业生吉恩·麦克纳到微软公司报名并被安排了一次面试。招聘人员问了这样一个问题：
假定你有8个撞球，其中有1个球比其他的球稍重，如果只能利用天平来断定哪一个球重，请问要找到较重的这个球，你最少要称多少次？
麦克纳开始滔滔不绝地进行推理，他说的听起来都很合情合理，但是始终没能够提供可以打动招聘人员的答案。在招聘人员的暗示和诱导下，麦克纳总算给出了一个对微软人来说差强人意的方案。答案是两次。
招聘人员又问道：“现在，设想微软想要进入应用领域，假设我们想通过计算机来操作微波炉，你能写出一个程序来做到这一点吗？”
麦克纳反问道：“为什么会想到用电脑操控微波炉呢？我可不愿意先跑到冰箱那儿拿一些食物，放到微波炉里，然后还得跑过去打开计算机，再让计算机来操作！”
“嗯，是的，微波炉本身有自己的操作按钮。”
“那为什么我要通过计算机来操作呢？”
“那或许你能够实现远程控制？例如，你在上班的时候可以让计算机操控微波炉为你烹调火鸡。”
麦克纳问道：“但是怎么能够保证火鸡或者别的什么食物，在我上班的时候放到微波炉里会不变质坏掉呢？或许我可以放一只冻火鸡进去，但那样会弄得到处都是水。”
招聘人员停顿了一会儿，接着问道：“微波炉就不能做点别的选择吗？例如，你可以使用计算机下载或者调换菜谱。”
“这个我们现在就能够做到。为什么微软非要把计算机和微波炉连接起来，搞得那么麻烦呢？”
“好了，我们不讨论那些问题了，这么说吧，假定微软已经决定了要这么做，你的工作就是为这种做法想出一些用处。”
麦克纳默默地坐在那儿思考。
招聘人员说道：“有可能菜谱非常复杂而精确。例如，用700瓦的火力烹调2分钟，然后用300瓦的火力再烹调2分钟，但是不要让温度超过150摄氏度。”
“恐怕会有那么一小部分人喜欢这样做，但是你要知道，大多数人连怎样编辑录像节目都搞不明白。”
微软的招聘人员伸出手并说道：“吉恩，很高兴认识你，祝你求职顺利。”
“喔，十分感谢。”麦克纳说道。
这只是微软面试的一个侧面。近些年，微软等公司的面试题中逻辑题、谜语题、假设题以及一些“诡怪”的“无法回答”的问题频频出现。
到微软面试的求职者经常被问到类似上面的难题。微软为什么要用这么难的题目来“为难”求职者呢？这些问题与所要做的工作有什么联系呢？这些问题实际上体现了一个行业对员工心智能力提出的最新要求，即员工必须具有很强的逻辑思维能力和主动性的创新者，他必须具备健全的智力与脑力并具有“突破性思维”，而这些在竞争激烈的商业世界中是员工生存所必备的素质。
难题会在面试者心中造成一定的压力，面对压力时应聘者的表现才是微软真正关注的，在压力面前能否保持清醒、冷静的头脑和敏锐的思维，往往展示了一个人的心理素质和解决问题的综合能力。在危险时刻能够尽快找到办法的人才是企业要找的人。
解决这些问题要求人不要落入惯性思维的陷阱之中，就像遇到数字就计算，往往不是最佳的解决方案。创造性地寻找各种条件之间的内在联系，就能够将难题解决。
微软的招聘者对员工的创新能力很是重视，所以在问出这些难题时，他们都期望得到一个过去没有听说过的新颖答案。如果应聘者的答案合理且具有独创性，便可以让这个问题为自己增辉。
由此可见，微软的面试题目并不是随意而定，亦非越难越好，而是精心设计的。通过这些题可以考察出应聘者是否具备工作需要的素质：不为旧规则所限制，跳出惯性思维的束缚，勇于开拓创新。
这些素质归结为一个词汇，即“创新”。这是任何一个企业及企业的员工都应该具备的素质与能力，是员工生存和企业发展所必需的元素。
在微软求职成功的员工都了解，其实微软选秀的幕后并无太多神秘可言，他们之所以能够脱颖而出，只是因为他们满足了微软对人员的要求——具有创新能力。
总经理必须注重创新人才的挖掘与训练工作。有些总经理对那些脑子比较灵活的人，即创新思维强的人，往往不敢重用，似乎感觉这些人不好管，脑子太活，忠诚度不够。这种做法显然是不对的，并不是创新能力和创新思维强的人就不太忠诚，忠诚与创新之间没有必然的联系。
84. 华为：不创新，就灭亡
如今，全球化进程中更多显现为这样一种趋势：只有依靠科技进步和创新力量，才能迅速改变整个国家社会财富的累积方式；只有掌握核心技术力量，才能快速改变整个民族、国家的地位。一个依赖和模仿他人技术的国家，永远不会获得世界的承认。
任正非一直坚持“依靠科技进步和创新力量”，从华为成立之日起，任正非看重的就是创新。在他看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。在这四种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，而资本则被搁置在牵引力之外。这是一种与传统理论完全相反的理念。从这个理念出发，华为确立了“人力资本不断增值优于财务价值增值”的发展原则。它主要表现在以下两个方面。
（1）靠知识创造核心技术和知识产权。华为当初投入的几万元资金只是为了工商注册的需要，只有象征的意义，今天的华为绝对不是靠这些资金积累而成的。华为在知识和经营力上无形的投入，使华为形成了核心技术和知识产权，并由此走上了致富之路。
（2）资金投入大。华为每年坚持按10%的销售收入拨付研究经费，这意味着华为每年起码有50%的利润被用于研究。这种投入方式的实质是把财务的增值转化为人力资本的投资，再以人力资本增值推动财务资本的增值。人力资本与财务资本联动，形成了有形资产与无形资本的良性循环。
有资料显示：华为公司一共有8万多员工。在华为的这些员工中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。