利用团队内冲突是管理者管理团队的一种方法和策略。但是，管理者切记，团队内冲突一定要及时解决；否则会弊大于利，后患无穷。解决冲突的关键是对事不对人。要注意的是，不要责备或批评人。团队要建立冲突解决系统，管理者要帮助团队成员树立沟通的理念，提高沟通的主动意识。
总经理应该看到团队冲突带来的好处。团队冲突能够充分暴露团队存在的问题，增强团队活力。
141. 鲶鱼效应：激发员工进取心
“鲶鱼效应”的实质是激励精神，通过激励产生上进的因素。“鲶鱼效应”的作用在于调动大家的积极性，有效激活员工工作的热情和激情，让员工在刺激作用的驱动下，展现活力，使之更好地为企业的发展服务。
我们知道，当一个人没有危机感时就会懈怠。一个公司也一样，如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感，也容易养成惰性，缺乏竞争力，没有紧迫感，没有危机感。只有有了压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感、危机感，才能激发进取心，企业才能有活力。日本的本田公司在这一方面做得极其出色，很多企业争相效仿。
起初，本田公司并没有认识到“鲶鱼效应”的作用。
有一次，本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：第一类是不可缺少的精英人才，大约占人员总数的20%；第二类是以公司为家的勤劳人才，大约占人员总数的60%；第三类是终日吊儿郎当、不爱工作、效率低下的人。大约占人员总数的20%。与欧美公司相比，本田先生认为在本田公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的第三种人还要多些。
这部分人创造的价值和公司对他们的付出不符，是拖后腿的人。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？这个问题困扰了本田先生很久。他曾想到把这些人完全淘汰，但是，仔细思考后，他认为即使把目前这一批人淘汰，新招的人中还会继续有这样的一类人。全部淘汰，显然不是科学的办法。
本田先生决定进行人事方面的改革，为公司引进一条鲶鱼。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。如果不尽快打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。
武太郎的到来，使本田公司销售部上下吃惊不小。接任本田公司销售部经理后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。
应该说，武太郎是一条很好的鲶鱼。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务、董事一级的“大鲶鱼”。本田公司随着不同鲶鱼的到来，公司内部再无沉闷之气，业绩蒸蒸日上。
本田公司的事例说明，当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。
松下电器（中国）公司副董事长张仲文先生在接受记者采访时曾说过：“保持一个企业充满生机，正常高效地经营，评价是很重要的人事管理手段。”
松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的工作会议，以便了解彼此的工作进程和经营成果。开会以前，把所有部门“按照业绩和完成任务的进度”从高到低分别划分为A、B、C、D四级。在开会中，按完成任务情况好坏而排的部分里，A级部门首先报告，然后依次是B、C、D级部门。
最后做报告的部门意味着业绩最差。这种做法充分调动了各个部门负责人争强好胜的心理，谁也不愿居人之后。无独有偶，美国西南航空公司内部杂志也经常以“我们的排名如何”来激发员工的斗志，公司管理者通过制定出西南航空公司各个项目的表现在业界中的排名，让西南航空的员工知道他们的表现如何。当竞争对手的排名连续高于西南航空公司几个月时，公司内部为如何赶超对手做专门讨论。到最后，员工则会为了公司荣誉而加倍努力工作。
优秀的总经理总是善于通过引进团队的两性竞争机制，以竞争来促进员工的工作积极性，使员工自觉摒弃安于现状的心理，从而实现人人积极进取。
人才是事业成败的关键，良性竞争机制要打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。为年轻人才提供一个能充分发挥自己优势的空间，使工作蕴涵着激励力量。
《乔家大院》所叙述的历史背景是在清朝末期。那时自然没有成熟的现代企业制度。当时所有的商业都是家族式管理，甚至还有传男不传女思想。乔致庸开的钱庄也不例外。但是，乔致庸的过人之处就是很快发现家族管理的弊端：论资排辈，“伙计”居于最底层，很多优秀的伙计不为老板所重视。乔致庸很快发现很多能干的伙计对钱庄业务发展至关重要，而他们低微的身份对调动这部分员工的积极性非常不利。乔致庸感觉到，如果能够“激活”这些能干的伙计将是业务实现突破的关键。
于是，乔致庸果敢起用新人，从内部挖掘出年仅28岁的马荀。马荀干过10年学徒，4年跑街，他个人的销售额占钱庄生意的80%，显然是钱庄里跑得最快的千里马。后来的发展证明了乔致庸的眼光不错，这匹优秀的千里马成功地进入了接班人的行列，卓有成效地使钱庄起死回生。马荀使乔致庸尝到了甜头，他以“伙计身股”实现了企业原有体制的创新。这些创新为钱庄生意带来了显著变化：伙计与掌柜甚至于东家平起平坐，被尊重感得到增强；钱庄效益和员工效益有机地结合在一起。这个竞争机制的引进，极大增强了伙计们干活的积极性，钱庄生意更加兴隆。
与从外面引进“鲶鱼”相对应的是，团队内部的竞争机制就是在企业内部找到“鲶鱼”。如果一个公司缺乏内部激励机制、竞争机制，就不会拥有富有活力的企业文化，员工就会丧失危机意识。内部鲶鱼型人才有以下几条评考标准：要有强烈的工作热情和工作欲望；具有雄心壮志，不满现状；能带动别人完成任务。通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，他就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担的工作能力；他敢于做出决定，并勇于承担责任；善于解决问题，比别人进步更快。
而为挖掘、寻找企业内部的“鲶鱼”，企业可以采取以下三种有效的管理方法：推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来；在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造鲶鱼队伍；寻找公司的潜在明星并加以培养，通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去激活员工队伍。通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘企业内部“鲶鱼”相结合的办法，总经理就能充分利用“鲶鱼效应”来保持团队的活力。
一个组织中，如果始终有几位“鲶鱼型”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。