（3）析其作辨其才华。潜在人才虽处于成长发展阶段，有的甚至处在成才的初始时期。但既是人才，就必然具有人才的先天素质。或有“初生牛犊不怕虎”的胆略，或有“出污泥而不染”的可贵品格，或有“三年不鸣，一鸣惊人”之举，或有“雏凤清于老凤声”的过人之处。总之，既是人才，就必然有不同常人之处，否则就称不上人才。一位善识人才的“伯乐”，正是要在“千里马”无处施展腿脚之时识别出它与一般马匹的不同。若是“千里马”已在驰骋腾越之中显出英姿，何用“伯乐”识别。
（4）闻其誉察其品行。
善识人才者，应时刻保持清醒头脑，有自己的独立见解，不受“语浪言潮”所左右。对于已成名的显人才，不跟在吹捧赞扬声的后面唱赞歌，而应多听一听反对意见；对于未成名的潜在人才所受到的赞誉，则应留心在意。这是因为，人们大多有“马太效应”心理，人云亦云者居多，大家说好，说好的人越发多起来；大家说不好，说不好的人也会随波逐流。当人才处在潜伏阶段，“马太效应”对他毫不相干。
再者，人们对他吹捧没有好处可得。所以，人们对潜在人才的称赞是发自内心的，是心口一致的。用人者如果听到大家对一位普通人进行赞扬时，一定要引起注意。古往今来许多人才都是用人者听到别人的赞誉而得知的。刘备就是听到人们对诸葛亮的赞誉而“三顾茅庐”请得贤才的，周文王也是在百姓的赞誉声中得知渭水边的贤才姜太公的。潜人才多出身卑微，而出身卑微的人一旦受到人们的赞誉，就是其价值得到了“民间”的承认，用人者就要大胆启用。
当然，有以上这些考察人、识人的要点和注意的方面还是不够的，我们还必须在实践中通过各种方法去有意识地考察他们的能力和水平。
为此，你必须做以下几方面的工作。
远使之而观其忠——派他到远处去任职，以观察其忠诚。
近使之而观其敬——让他在身边任职，以观其敬业。
烦使之而观其能——派他做繁杂之事，以观察其能力。
猝然问焉而观其知——突然问他问题，以观察其机智。
急与之期而观其信——仓促约定会见的时间，以观察其信用。
委之以财以观其仁——托付他大笔财富，以观察他是否为仁人君子。
告之以危而观其节——告诉他情况危急，以观察他的节操。
醉之以酒而观其则——故意灌醉他，以观察其本性。
杂之以处而观其色——在与众人杂处中，观察其为人处世的态度。
好的管理者能正确识别人才，首先表现在正确掌握用人的标准上。认识和选拔人才，要注意细微之处，用心观察，见微而知著。
164. 要区别对待不同的下属
对待不同的下属，要区别对待，充分发挥他们的优势。
表现比较好的人。一是用他的长处，使他用自己的实绩展示自我。二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。
表现一般的人。给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。
表现较差的人。可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起“可以不比人差”的信心，同时注意肯定他们的长处，一点点启动起来。
有能力、有经验、有头脑的人。可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
能力较弱、经验较少、点子不多的人。可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程；可用传帮带的方式，使他们逐渐积累经验、提高能力。
有能力的年轻人。可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。
对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
个性突出，缺点、弱点明显的能人。一是用其长。长处显示出来了，弱点便容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩、指出问题、沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。不要老是盯住人家，而要给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，被束缚住了手脚就很难有所作为。
有特殊才能的人。一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以致很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。
有很强能力的人。可采取多调几个岗位、单位的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用，又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。
被压住了的能人。一个办法是把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可了，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况决定。
跟自己亲近的能人。一是调离自己的身边，让其显示自己的才干。好处是，因为和自己的关系好，到底是不是能人还可以再看；如果真正有能力，别人也会服气。二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠领导，而是依靠自己，不断地求得发展。
尚未被认可的能人。一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果。二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。
道德上有缺陷的能人。可采取这样几种办法：一是任命其为副职，以正职制约他；二是派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助；三是派给他能够监督、约束他的工作人员，如会计、审计、监察人员，在职能权利上约束他；四是满腔热情地给他素质好的直接下级人员，以此做防御层。应该注意的是，不要用同级人员来制约他，这很容易闹矛盾。
聪明的管理者要学会分门别类用人才，这样才能人尽其才，为我所用。
165. 不可重用的 8 种下属
有时总经理求才心切，发现某人有一技之长，便不问其他，委以重任。殊不知，有些人虽然学有所长，但由于自身的某一方面存在致命的弱点，有朝一日说不定会因此坏了企业的大事。
（1）投机者不可重用。投机型的人善于察言观色，把自己作为商品，谋求在“人才市场”上讨个好价钱，在工作上专好讨价还价。这些“市场探索者”都急于利用应召别家厂商，而对目前雇佣他们的公司施加压力，以使该公司的管理者给他们以晋升或增加工资的机会。他们妄图利用“被别家企业录用”这种手段，来加速他们在原公司的发展。这种诡计通常都能得逞，特别是当别家企业恰好是这种投机者受雇的原公司的竞争者时。
（2）谄媚者不可重用。谄媚型的人深信，如果能迎合总经理，就能步步高升。这种人毫无才干，品质恶劣，道德观念差，意志薄弱。
（3）自命不凡者不可重用。有些人根本无法容忍别人的一切举止、想法。对于这种自命不凡的人，各种“人际关系训练法”都治不好他们永远埋在心底的精神特质。把这种人一个个地互相隔离开来，乃是最好的解决方法，而且是唯一的解决方法。这种自命不凡的人对谁都看不起，觉得世上唯有自己最有能耐。
（4）权力欲强者不可重用。权力欲望过强的人浑身上下都散发着“企业家”所特有的“气味”，时时刻刻、念念不忘在别人面前显示自己的能力。这种人有能力，而且已经下定决心，一定要升到最高层的位置，不达到目的，誓不罢休。他们对于工作尽心尽力，无需别人督导。
他们那种带着使命感的热忱促使他们努力表现自己。这种人把工作当做自己的生命，而不是调剂人生的手段。这种人没有爱好或嗜好，凡是花时间的兴趣，他们一概没有。这种权利型的人只有野心，没有计划。任何事或人阻碍了他们的野心和计划，都会使他们暴跳如雷。这种人只有在不动弹的那一刻，才会停止他的奋斗。要记住：这种人的本性是极其自私的。
（5）四平八稳者不可重用。四平八稳型的人处世轻松，满不在乎；心眼不坏，也有工作能力。这种人是相当有能力的表演者，确实值得小企业雇佣。但是，他们缺乏权利型那种人的干劲和创造力，这种人在事业上四平八稳，处世哲学是“谁也不得罪”，他们可在短时间内赢得同事和下级的尊重。他们最主要的缺点是已经失去干劲，只是想谋取一个舒适的职位而已，根本不可能跟别人竞争比赛。
（6）爱虚荣者不可重用。
虚荣型的人渴望自己是富人和名人的知己。这种人只要一有机会，就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有名望的人常有往来。实际上，他的所谓名人朋友可能根本不认识他；或者认识，也只知道他是个“牛皮大王”而已。尽管如此，这种人仍然会使出浑身的解数，使人相信他是块做经理的好材料。按照这种人的逻辑，他当了经理，有那么多名流朋友，还怕小企业没有后台吗！而实际上，这种人没有什么真本事，只会夸夸其谈、信口开河，畅谈他的社交生涯。
（7）理论太多者不用。公司不是研究机构，若问他“这件事情怎么样”，他说一大堆这个主义、那个观点，就是没有说出解决事情的方法。这种人也许可以成为很好的学问家，但绝不是有效率的员工。
（8）不会交际者少用。做人最重要的是人格完整，但生活习惯各不相同。商务接洽的人没有圣人，抽烟、喝酒、跳舞的人更容易增强发挥和顾客的亲和力。不烟不酒，一板一眼虽不算缺点，但对商务需要来说，可能不利于开展业务。
对以上8种人应量才而用，万万不可忽略其弱点，对他们不可重用。
166. 有效应用自己的智囊团
智囊团是由两个或两个以上的人，以和谐的态度和主动积极的精神，为共同目标齐心努力的团体。智囊团原则上使你得以把他人的经验、训练和知识所汇集的力量，当做是自己的力量一样加以运用。
没有人能够不需要任何帮助而成功。毕竟个人的力量有限，所有伟大的人物，都必须靠着他人的帮助，才有发展和茁壮成长的可能。为了使你的智囊团发挥正常功能，你必须给团员清晰而且正确的指示，而团员也必须愿意充分与你合作。以下四个简单的步骤，可确保智囊团的正常运作。
第一，确定你的目标。使智囊团发挥功效的第一个步骤，就是设立一个明确的目标（谁愿意搭乘目的地不明确的火车呢）。很显然，如果你连自己的明确目标都还没有确定，是不可能进行其他工作的。你必须确定智囊团的共同目标就是你自己的明确目标，或至少应该非常接近你的目标。如果你已经写下自己的明确目标，以及达到目标的方法，则你对此一步骤应该就能驾轻就熟了。写了智囊团的共同目标以及执行计划，可使你了解过程中的每一个环节，就像列车长不能同时收票、服务餐车旅客和驾驶火车一样，你也无法一人处理所有环节的事务，这时候你就必须运用第二个步骤了。
第二，挑选团员。挑选能帮助你达到目标的人，是一件必须要小心谨慎进行的事，你可能最后会发现，你原先挑选的人并不合适。你也可能在一段时间之后发现，有些意料之外的事情必须找人来做。在这过程中，尝试和错误是不可避免的，但是，如果你能时时把握住以下两项特质，就能更快挑选到适用的人才。
第一项特质是工作能力。切勿只因为你喜欢或认识某人，就把他选择为团员。虽然这样的人可能会改善你的生活质量，但未必就适合智囊团。你最好的朋友，未必就是你所需要的行销专业人才，但或许他可为你介绍专业人员给你。
第二项特质就是和他人和谐共事的能力。不和谐的工作气氛，将会降低智囊团的效率。虽然，这种情形可能不会立即发生，但却可能在输赢的关键时刻爆发出来。
卡耐基曾经讲到他找寻一位首席化学家的故事：经过全球探访后，他找到一位当时在一家德国公司任职的化学家。这位化学家的能力是毋庸置疑的，于是卡耐基便和他签了5年的合约，但是不到1年卡耐基就和他解约了。为什么呢？因为这位化学家很容易发脾气，整个部门被他搞得一团糟，没有人愿意和他共事；而他也因为太计较小事而经常怒气冲天，以致什么成就都没有。
你必须排除智囊团中的任何不和谐现象，各成员应毫无保留地献出自己的智慧。个人的野心（包括你自己的野心），必须臣伏于执行以及达成智囊团共同目标之下。清楚地了解智囊团的目标，有助于判断团员是否具备以和谐态度完成工作的能力。你可能仍然必须调整智囊团的组织结构，但是，你必须采取此步骤创造团体内的和谐。