二、管理环境的分析方法
组织要想选择甚至改变和创造环境，必须加强对环境的管理。分析环境是对环境进行管理的重要一步。
（一）识别环境的不确定性程度
组织环境对管理者有重要的影响，但问题是并非所有的组织环境都是一样的。要管理环境，首先必须了解组织所处的环境。如何衡量环境的不同？
美国学者邓肯（Duncan）提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度，即用环境变化程度和环境复杂程度来衡量。
低不确定性，即相对简单和稳定的环境。在这种环境中的组织会处于相对稳定的状态。在这种环境下，管理者对内部可采用强有力的组织结构形式，通过计划、纪律、规章制度及标准化等来管理。如公共事业行业。
低-中程度不确定性，即相对复杂而稳定的环境。一般来说，处于这种环境中的组织为了适应复杂的环境都采用分权的形式，强调根据不同的资源条件来组织各自的活动。不管怎样，它们都必须面对众多的竞争对手、资源供应者、政府部门和特殊利益代表组织，并作出管理上的相应改变。如汽车制造业。
高-中程度不确定性，即动荡而简单的环境。处于这种环境中的组织一般处于相对缓和的不稳定状态中，面临这种环境的组织一般采用调整内部组织管理的方法来适应变化中的环境。如在市场销售方面采取强有力的措施，以应付快速变化中的市场形势。如音像制品行业。
高不确定性，即动荡而复杂的环境。面对这种环境，管理者必须强调组织内部各方面及时有效的相互联络，并采用权力分散下放和各自相对独立决策的经营方式。如高新技术企业。
（二）时刻关注组织的行业环境
组织不仅在一般环境中生存，而且在特殊领域内活动。一般环境对不同类型的组织均产生某种程度的影响，而与具体领域有关的特殊环境则直接、具体地影响着组织的活动。
企业是在一定行业中从事经营活动的，行业环境的特点直接影响企业的竞争能力。美国学者波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有现有厂商、潜在的竞争者、替代品制造商、原材料供应者以及产品用户等五种环境因素。
1.对现有竞争对手的研究
企业面对的市场通常是一个竞争市场。同种产品的制造和销售通常不止一家企业，多家企业生产相同的产品，必然会采取各种措施相互争夺市场份额，从而形成激烈的市场竞争。对现有竞争对手的研究一方面要找到主要的竞争对手。为了在众多的同种产品的生产厂家中找到主要的竞争对手，可以用销售增长率、市场占有率、产品的获利能力三项指标来判断。另一方面，在找出竞争对手之后，要研究其所以对本企业构成威胁的主要原因，找出主要对手的竞争实力的决定因素，以帮助企业制定相应的竞争策略。此外，还要时刻关注竞争对手的发展动向，要搜集有关资料，密切注视竞争对手的发展方向，分析竞争对手可能开发哪些新产品，从而帮助企业先走一步，争取时间优势，使企业在竞争中争取主动地位。
2.对潜在竞争对手的研究
一种产品的开发成功，会引来许多企业的加入。这些新进入者既可给行业注入新的活力，促进市场竞争，也会给原有厂家造成压力，威胁它们的市场地位。新厂家进入行业的可能性大小，既取决于由行业特点决定的进入难易程度，又取决于现有厂商可能作出的反应。原有厂商可能采取的反击措施，迫使那些可能的进入者认真思考，慎重决策。
3.对替代品生产厂家的分析
对替代品生产厂家的分析主要包括两个内容：一是确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。这实际上是确认具有同类功能产品的过程。二是判断哪些类型的替代品可能对本企业经营造成威胁。这项工作相对来说比较复杂，为此，需要比较这些产品的功能实现能够给使用者带来的满足程度与获取这种满足所需付出的费用。如果两种相互可以替代的产品，其功能实现可以带来大致相当的满足程度，但价格却相差悬殊，则低价格产品可能对高价格产品的生产和销售造成很大威胁。相反，如果这两类产品的功能与价格之比大致相当，则相互间不会造成实际的威胁。
4.对用户的研究
用户在两个方面影响着行业内企业的经营。其一，用户对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；其二，不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。
对用户的研究也因此而包括两个方面的内容：对用户的需求（潜力）研究以及对用户的讨价还价能力研究。用户需求的研究主要包括总需求研究、需求结构研究、用户购买力研究；用户的价格谈判能力是受众多因素综合作用的结果，这些因素主要有购买量的大小、企业产品的性质、用户后向一体化的可能性、企业产品在用户产品形成中的重要性等。
5.对供应商的研究
企业生产所需的许多生产要素是从外部获取的。提供这些生产要素的经济组织，类似于用户的作用，也在两个方面制约着企业的经营：一是这些经济组织能否根据企业的要求按时、按量、按质地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；二是这些组织提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。因此，供应商的研究也包括两个方面的内容：供应商的供货能力，或企业寻找其他供货渠道的可能性，以及供应商的价格谈判能力。这两个方面是相互联系的，综合起来看，需要分析的因素主要有是否存在其他货源、供应商所处行业的集中程度、寻找替代品的可能性、企业后向一体化的可能性。
波特的这一模型也适用于其他类型的组织。这一模型帮助人们深入分析组织所在的各种行业竞争压力的来源，使人们更清楚地认识到组织的优势和劣势，以及组织所处行业发展趋势中的机会和威胁。
（三）内外部环境综合分析
管理要通过组织内部的各种资源整合来实现其目标，因此，组织在分析外部环境的同时，必须同时分析其内部环境，即分析组织自身的能力和局限，找出组织所特有的优势和存在的劣势。
任何组织的发展过程，实际上都是不断在其内部环境、外部环境及其管理目标三者之间实现动态平衡的过程。组织的内外部环境绝对不能割裂开来。
如果一个组织能力很强，竞争优势很明显，那么外部环境中的不确定性对该组织便不会构成太大的威胁。相反，那些不具任何特色的组织，即使外部环境再有利，也不会有快速的发展。因此，应将外部环境中存在的机会和威胁与组织内部的优势和劣势进行对比分析，以便充分发挥组织的优势，把握住外部环境的机会，避开组织内部的劣势和外部环境对组织的威胁。
【案例研究】
贝塔斯曼：企业文化构建传媒帝国核心竞争力
德国贝塔斯曼（Bertelsmann）集团是世界上第三大媒体企业，在世界上仅次于默多克新闻集团、美国在线-时代华纳。贝塔斯曼是拥有50余家子公司的大型跨国出版企业，业务遍布全球56个国家和地区，是名副其实的“传媒帝国”。文化出版产业是知识经济的典型产业，贝塔斯曼是这方面的一个成功典范。贝塔斯曼出版的百科全书是德国名牌产品之一。贝塔斯曼不遗余力地建设企业文化，用企业价值观统领员工，构建并提升企业核心竞争力，使企业在稳步发展的基础上走向世界。
1947年，贝塔斯曼家族第五代传人莱恩哈德·摩恩在二战的废墟上重整旗鼓，重组出版公司。在莱恩哈德·摩恩的带领下，贝塔斯曼从一个中等规模的印刷和出版公司发展成为世界传媒巨头之一。莱恩哈德·摩恩树立了沿用至今的企业文化：分权管理、权责分明、自由创新、遵守公司规章制度。这些理念被誉为“贝塔斯曼模式”。
贝塔斯曼的企业精神贯穿着一个共同信念：人是企业内最重要的资源，生生不息地运作的动力，则是上下一致共同遵循的价值体系。贝塔斯曼企业精神的基石是公司章程和管理方针，这是1992年公司更新理念后建立起的企业基本准则。管理人员有责任将此加以推广并作为自身行为准则，而每一个员工亦有权监督。它代表了当前贝塔斯曼成员的意愿，也在实践中得到评估、修正和提高。贝塔斯曼企业精神由“企业的使命”和“企业价值观”两大部分组成。
1.贝塔斯曼的企业使命
贝塔斯曼作为一家国际化传媒公司，通过为全球客户提供信息、教育及娱乐等服务的手段，达到为社会发展做出贡献的根本目标。盈利、利润以及销售额尽管重要，但并不是企业行为的目标，对公共利益的贡献才是企业的使命。
贝塔斯曼经营管理有三个重点：第一是业务创新，第二是客户关系，第三是高额投资回报。通过在这三方面的不懈努力，使企业成为本行业中的佼佼者。贝塔斯曼希望确保公正、积极的工作条件，并将公司的持续发展视为己任。企业将依靠全体股东，管理人员和员工致力于公司价值观、使命和社会责任的实现。
作为一家多领域经营的传媒公司，贝塔斯曼坚持业务创新，在经营策略上非常灵活，不仅在经营理念上追求创新，而且核心业务积极向全球化经营方向转变，形成了一个力求创新的企业形象。