所谓组织结构，描述的是组织的框架体系，可用结构图来表示。组织结构图通过直观的图示方式，明确表明组织中的部门设置情况和层次结构，直观反映了组织内部的分工和各部门上下隶属关系。
组织结构的设计一般可以分为以下三个步骤。
（一）岗位设计
岗位是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的单元，是职权和相应责任的统一体。岗位设计的目标是最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能够适当地满足员工的个人发展的要求。在此基础上，进行岗位分析，并形成岗位说明书。在岗位调查以后，如发现岗位设计不合理、存在严重缺陷时，应采用有效措施改进设计，使工作说明书、岗位规范等人事文件建立在科学的岗位工作设计的基础之上。
（二）部门化
根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成被称为“部门”的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区、顾客和综合部门化。
1.职能部门化
按工作的相同或类似性进行归类，如企业把从事相同工作的人进行归类，形成生产线、销售线、财务线和人事线等。由于职能部门化与工作专门化有密切联系，因此，许多组织都采用职能部门化的方式。职能部门化的优点是有利于对专业人员进行归口管理，便于监督和指导，可提高工作效率。缺点是容易出现部门主义，整体管理较弱。
2.产品部门化
由于不同的产品在生产、技术、市场和销售等方面可能很不相同，就出现了根据不同的产品种类来划分部门的需要。在这种情况下，各产品部门的负责人对某一产品或产品系列，在各方面都拥有一定的职权。产品部门化的优点是便于本部门内进行更好的协作，可提高决策效率，易于保证产品质量和进行核算。缺点是易出现部门化倾向；整个组织行政管理人员过多，管理费用增加。
3.地区部门化
按地理区域设立部门，这种形式不像职能和产品部门化那样普遍，但许多全国性或国际性的大组织通常采用这种方式。地区部门化的优点是能对本地区环境的变化作出迅速的反应。缺点是与总部之间的管理职责划分比较困难。
4.顾客部门化
根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门。不同类型的顾客，在产品品种、质量、服务、价格等方面会有不同的要求。实行顾客部门化的优点是可更加有针对性地按需生产、按需促销。缺点是只有当顾客群达到一定的规模时，才比较经济。
5.综合部门化
在同一个组织中，既有按职能划分的部门，也有按其他方面划分的部门，以适应各种不同的需要。
（三）确定组织层次
在一个组织中，从高到低存在着层层的委托-代理关系，这也说明任何个人在一个组织中能够直接有效地指挥和监督下属的数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。同样由上到下，从组织的最高主管到具体工作人员之间形成了不同的管理层次。
管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多。在组织规模既定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少；相反，管理幅度越小，则管理层次增加。
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：
扁平结构形态和锥形结构形态。
扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的优点是：由于层次较少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用，等等。锥形结构是管理幅度小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点和局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详细的指导：但过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；同时，过多的管理层次，可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；最后，过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂化。
组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势，克服他们的局限性。
根据以上几步，即可明确岗位、部门、组织层次等，形成相应的组织结构，并绘出组织结构图。
二、组织结构设计的基本原则
组织结构形式多种多样，而且每一种结构形式都各有其优缺点。对于某一特定的组织，可采用各种不同的组织结构形式。但不管最终决定采用何种结构，管理者都应遵循组织结构设计的基本原则。
（一）目标原则
任何组织都有其特定的目标，组织及其每一部分都应当与其特定的任务目标相联系，组织的调整都应以其是否对实现目标有利为衡量标准。组织的建立是为一定的目标服务的，因此必须根据组织目标来考虑组织结构的总体框架。在组织设计时，首先要明确该组织的发展方向、经营战略目标要求等，这是组织设计的前提。另外，为了保证组织目标的实现，在岗位设置时，应坚持因事设岗的原则。
（二）分工与协作原则
组织设计中坚持分工与协作原则，就是要做到分工合理、协作明确，对于每个部门和每个岗位的工作内容、工作范围、相互协作方法等，作出明确规定。
一般来说，分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高，但也就越容易出现机构增多、协作困难、协调工作量增加等问题。分工太粗，则机构减少，易于培养多面手，但专业化水平低，且容易产生推诿责任的现象。组织设计时，要根据需要和可能合理确定分工。
（三）信息沟通原则
组织成员只有通过相互之间的沟通，才能把组织的目标变成每一个成员的具体行动。沟通的作用就在于能把组织的总目标与那些愿意在组织中工作的人的行为结合起来。据此原则，在进行组织结构设计时，要保证最短的信息联系线；避免因划分过细而增加不必要的组织界线，影响信息沟通；要明确各部门之间的协作关系以及各项跨部门工作的流程，防止因接口不清而导致责任不明；要有利于开展非正规的讨论，有利于组织成员间的相互理解及和谐气氛的形成。
（四）有利于人才成长和合理使用原则
组织结构的建立要有利于人员在工作中得到培养、提高与成长，有利于吸引人才，发挥员工的积极性和创造性。
根据这一原则，在组织结构设计时要根据不同情况，采取因人定岗和换岗定人的方法。因人定岗，是根据各人的各方面能力设置相应岗位，适用于各项工作的工作量较少，且可以兼顾的情况，这样有利于人尽其才、降低成本、减少内耗和调动员工积极性。换岗定人，是指根据岗位要求，选择最符合工作能力要求的人上岗，适用于工作量大且工作性质要求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长。
（五）逐步发展和经济原则
组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段，因此，组织结构要根据变化了的情况及时调整。刚开始时，要随着环境、业务、目标的改变逐步、稳妥地发展，以免人浮于事、效率低下；当组织发展迅速时，要加快发展，以免发展太慢，管理跟不上。另外，由于组织所拥有的资源是有限的，所以组织结构的设计也要讲求经济效益。机构要精简，要减少不必要的管理层次，但又要为组织将来的发展做好人员储备，并有利于各种资源的有效利用。
三、影响和制约组织结构的因素
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能使分工协作达到高效，它需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。评价一种组织结构的优劣，不能离开具体的条件，即影响和制约组织结构的六个方面：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。
（一）信息沟通
信息沟通贯穿于管理活动的全过程。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。
在组织结构上，有六项具体要求：①明确工作内容和性质、职权和职责的关系；②沟通渠道要短捷、高效；③信息必须按既定路线和层次进行有序传递；④要在信息联系中心设置称职的管理人员；⑤保持信息联系的连续性；⑥重视非正式组织在信息沟通中的作用，它可以沟通正式组织所不能提供的信息。
（二）技术特点
技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次的多少、管理幅度的大小、管理人员的比例、技术人员的比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变的、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。
（三）经营战略
经营战略包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构。
（四）管理体制
在一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视的。以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口，这极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市场适应能力差。
随着市场经济体制的建立和完善，企业将逐步成为独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权。其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。
（五）企业规模
一般来说，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
（六）环境变化
企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显着，则可以把管理权较多地集中在企业领导手中，设置比较稳定的组织结构，实现程序化、规模化管理。
总之，组织结构设计必须认真研究以上六个方面的制约因素，并与之保持相互衔接和相互协调。
第四节权力的配置
在组织结构的设计中，伴随着任务的分配和责任的明确，必然要对权力进行配置。在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是最重要的，它是每一个人得以履行其职责的必要条件。
一、权力的类型及关系
（一）权力的类型
所谓权力是指为了实现组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。在一个组织中有三种不同性质的权力：直线权力、参谋权力与职能权力。
直线权力是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。直线权力是管理者所拥有的特殊权力，它与等级链相联系，在组织等级链上的管理者一般都拥有直线权力，他们一方面接受上级指挥，另一方面有指挥下级的权力。
参谋权力是组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。组织中的任何一位成员都拥有参谋权力，他们可以就组织发展中存在的问题发表自己的意见，管理者当然也拥有这种权力。随着组织的日益扩大与日趋复杂，管理者可能越来越难以有足够的时间、精力与知识，来有效地完成其职责，因此他们还会设立专门的参谋人员来协助自己，以减轻其负担。