3.负债比率
负债比率是企业总负债与总资产之比，反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。只要企业全部资金的利润率高于借入资金的利息，且外部资金不在根本上威胁企业所有权的行使，企业就可以充分地向债权人借入资金以获取额外利润。一般来说，在经济迅速发展时期，债务比率可以很高。20世纪60年代到70年代初，日本许多企业的外借资金占全部营运资金的80％左右。但是，过高的负债比率对企业的经营不利。
4.盈利比率
盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。常用的比率有销售利润率和资金利润率。
销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系，它反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。将企业不同产品、不同经营单位在不同时期的销售利润率进行比较分析，能为经营控制提供更多的信息。
资金利润率是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比，它是衡量企业资金利用效果的一个重要指标，反映了企业是否从全部投入资金的利用中实现了足够的净利润。同销售利润率一样，资金利润率也要同其他经营单位和其他年度的情况进行比较。一般来说，要为企业的资金利润率规定一个最低的标准。同样一笔资金，投入到企业营运后的净利润收入，至少不应低于其他投资形式（比如购买短期或长期债券）的收入。
（二）经营比率
经营比率是与资源利用有关的几种比例关系，它们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。常用的经营比率有三种。
1.库存周转率
库存周转率是销售总额与库存平均价值的比例关系，它反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明投入库存的流动资金的使用情况。
2.固定资产周转率
固定资产周转率是销售总额与固定资产之比，它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明企业资产的利用程度。
3.销售收入与销售费用的比率
这个比率表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映企业营销活动的效率。由于销售费用包括人员推销、广告宣传、销售管理费用等组成部分，因此还可进行更加具体的分析，比如，测量单位广告费用能够实现的销售收入，或单位推销费用能增加的销售收入，等等。
反映经营状况的这些比率通常需要进行横向的（不同企业之间）或纵向的（不同时期之间）比较，才更有意义。
三、作业控制
一个组织的成功，在很大程度上取决于它在生产产品或提供服务的效率和效果。作业控制方法是用来评价一个组织的转换过程的效率和效果问题的。
典型的作业控制包括：监督生产活动以保证其按计划进行；评价购买能力，以尽可能低的价格提供所需的质量和数量的原材料；监督组织的产品或服务的质量，以保证满足预定的标准；保证所有的设备得到良好的维护。
四、信息控制
管理者需要信息来完成他们的工作。不精确的、不完整的、过多的或延迟的信息将会严重阻碍他们的行动。因此应该开发出这样一种管理信息系统，使它能在正确的时间，以正确的数量，为正确的人提供正确的数据。
管理信息的方法在最近几年发生了很大的变化。比如，在若干年前，一个大组织的管理者依靠一个集中的数据处理部门为其提供所需的信息。如果他需要将一个每周的总销售额分解成按地区汇总的销售额，他们不得不专门向数据处理经理专门提出这项要求。一个幸运的经理可能会在一周开始的早些时候拿到上周的计算机打印的销售数字。而今天，管理者通常在他们的办公桌上就有一台计算机，他们可以在任何时候输入他们的要求，调出按地区划分的销售结果，过去他们要花几天才能得到的数据，现在只需要几秒钟。
五、组织绩效控制
许多研究部门为衡量一个组织的整体绩效或效果作着不懈的努力，当然管理者关心他们组织的绩效，但他们并不是唯一衡量其组织绩效的人。顾客和委托人在他们选择生意对象时也会对此作出判断。证券分析师、潜在的投资者、潜在的贷款者和供应商（尤其是以信用方式交易的供应商）也会作出判断。为了维持或改进一个组织的整体效果，管理者应该关心控制。但是衡量一个组织的效果并没有一个单一的衡量指标。生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性，以及员工的旷工率等毫无疑问都是衡量整体绩效的重要指标。但是其中任何一个单独的指标都不能等同于组织的整体绩效。一个组织的绩效要通过下列三种基本方式之一来进行评价。
（一）组织目标法
组织目标法（Organizational Goals Approach）就是以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果，而不是以实现目标的手段。也就是说，只考虑终点时冲线的结果。
我们是采用宣称的目标还是实际的目标？谁的目标？短期的还是长期的目标？由于组织具有多重目标，那么这些目标如何按其重要性进行排序？如果管理者敢于面对组织目标的内在复杂性，他们就可以获得评价组织的合理信息。
（二）系统方法
一个组织可以描述成这样一个实体，即获得输入、从事转换过程和产生输出。从系统的角度看，一个组织可以通过下述这些方面的能力进行评价：获得输入的能力、处理这些输入的能力、产生输出的能力和维持稳定与平衡的能力。输出产品或服务是目的，而获得输入和处理过程的效率是手段。如果一个组织要想长期生存下去，必须保证其健康的状态和良好的适应能力。组织效果评价的系统方法（Systems Approach To Organizational Effectiveness）主要集中考虑那些对生存有影响的因素，即目标和手段。
系统方法所考虑的相关标准包括：市场份额、收入的稳定性、员工旷工率、资金周转率、用于研究和发展方面的费用的增长情况、组织内部各部门的矛盾冲突情况、雇员的满意程度，以及内部交流的通畅程度。值得注意的是，系统方法强调那些影响组织长期生存和兴旺发展的因素的重要性，而这些因素对短期行为可能并不是特别的重要。比如，用于研究和发展方面的费用是一种对未来的投资，管理层可以削减这里的费用并且立即就会增加利润或减少损失，但这种行为将会影响到组织以后的生存能力。
系统方法的主要优点在于防止管理层用未来的成功换取眼前的利益；另一个优点是当组织的目标非常模糊或难以度量时，系统方法仍然是可行的。
比如，公共部门的管理者采用“获得预算的增长能力”作为衡量效果的标准。
也就是说，他们用一种输入标准来取代输出标准。
（三）战略伙伴法
战略伙伴法（Strategic Constituencies Approach）是假定一个有效的组织能够满足顾客群体的各种要求，并获得他们的支持，从而使组织得以持续地生存下去。
可以将战略伙伴法适用于企业。比如，一个公司如果有很强的资金实力，就不必关心银行家所采用的效果标准。然而，假如你领导的公司有2亿美元的银行贷款将于下一个季度到期，你就不得不请求银行对这笔债务进行重新安排，因为你不可能按期归还贷款。毫无疑问，在这种情况下，银行用来衡量你公司的效果指标就值得重视。如果不这样做将会威胁到你公司的生存。因此一个有效的组织是能够成功地识别出关键伙伴——顾客、政府部门、金融机构、证券分析家、工会等，并满足他们的要求。
值得注意的是使用战略伙伴法的基本前提条件。这里的假定是，一个组织面对的是一个来自有关利益集团的经常性的和有竞争性的要求。由于这些利益集团的重要性各不相同，因此组织的效果取决于它识别出关键性或战略性伙伴的能力，以及满足他们对组织所提要求的能力。更进一步，这种方法假定管理者所追求的一组目标是对某些利益集团要求的一种反映，是从那些控制了组织生存所需资源的利益集团中选择出来的。
虽然战略伙伴法非常有意义，但管理者在付诸行动时却非易事。在实践中，将战略伙伴从广泛的环境中分离出来就是一件非常困难的事。由于环境总是在不断地变化，昨天对一个组织来说还是很关键的，今天可能就已经不是了。采用战略伙伴法，管理者可以大大减少忽略或严重伤害那些利益集团的可能性，这些利益集团对阻碍组织的运转有着重要的影响。如果管理层知道谁的支持对组织的健康发展是必需的，他们可以修改目标重要程度的顺序，以反映他们与战略伙伴权力关系的变化。
第四节控制的方法
一、控制的原理
管理控制的理论基础来源于控制论。它的基本原理是：
（1）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合，控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。
（2）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。控制标准Z的值是不断变化的某个参数S的函数，即Z＝f（S）。例如为了控制飞机的航行，必须确定航线，飞机在航线上的位置S的值是不断变化的，所以控制标准Z的值也必然是不断变化的。
（3）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。
企业也是一个耦合运行系统。企业生产经营活动的全过程就是由严密的因果关系链联结起来的，无论是整个过程或其中某个阶段、某个环节，为了得到一定的产出，就必须有一定的投入。通过控制投入生产过程的资金、人力、物资及管理和技术信息，就可控制企业生产经营活动的产出。
企业的最终产出——汽车的数量、质量和期限都受企业系统内一系列因素的影响，形成了一个严密的因果关系链。为了保证企业目标的实现，只是把生产过程组织起来并制订出严密的计划还不够。在计划执行过程中，由于受到企业系统内外各种干扰因素的影响，企业各生产环节的实践活动偏离预定计划的情况是经常发生的，也是不可避免的。这时就必须把计划作为控制标准值Z，然后通过调节各子系统和各生产环节的活动来保证企业系统目标的实现。
二、预算控制
（一）预算的含义
所谓预算就是用财务数字的形式来描述组织未来的活动计划，它预估组织在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。
（二）预算的特点
1.计划性
预算是一种特殊的计划，其主要构成内容是各种数字，包括数量目标、对目标数字的说明、预算时间。
2.预测性
预算从字面上来理解就是预先测算，因而它也属于预测的内容，是关于收入与支出方面的预测，具有相当的特殊性和专业性。所以，预算控制少不了预测方法的运用。
3.控制性
预算是对组织涉及收入及支出的活动所拟定的数量化标准，用预算作为控制标准，比起其他控制标准更明确、更具体、更具有可控性。
（三）预算的种类
1.按预算控制的力度不同，可以分为刚性预算和弹性预算
刚性预算指在执行进程中没有变动余地的预算，执行人在执行中无活动余地。一般来说，刚性预算不利于发挥执行人的积极性和不适应环境变化。
刚性预算只能在重点项目上采用。常见的刚性预算是控制上限或控制下限的预算，如严格要求的财政支出预算和财政收入预算。
弹性预算指预算指标有一定的调整余地，执行人可灵活地执行预算。这种预算的控制力稍弱，但有较强的环境适应性，能较好地适应控制的要求，在预算控制中弹性预算比较常见。
2.按预算的内容不同，分为支出预算和收入预算
支出预算指为完成组织活动所支付货币的多少的预算。一个组织，可以没有收入预算，但不可能没有支出预算。
收入预算指对组织活动可带来货币收入进行的预算。一般来说，只有企业性质的组织和政府才有收入预算。
收入预算与支出预算是密切相关的。一般原则是：以收定支，在收入预算的基础上确定支出预算。
3.按预算的范围不同，分为总预算和部门预算
总预算指以组织整体为范围，由组织的最高管理机构批准的预算。
部门预算指各部门在保证总预算的前提下，根据本部门的实际情况安排的预算。
总预算与部门预算不是简单的总体与部分的关系，而是相互支持、相互补充的关系。有的部门预算是全包含在总预算之中的，有的并不全包括在总预算之中。并且，不同的组织对预算的分类也不一样，如企业常常把财务预算称为总预算。