链接1：中国太平洋寿险浙江省分公司“客户经理制”试点项目
中国太平洋寿险浙江省分公司在县域以下的业务规模很大，约占个人业务规模的77%，县域以下地区的客户有47万个，县域以下巨大的业务规模和客户资源是太平洋寿险的最大优势。太平洋寿险的销售队伍也具备对县域以下人群的市场开拓能力。如何为这些客户提供品牌服务，发掘其潜在保险需求，从单纯的产品销售转向服务行销，是太平洋寿险一直在探索的课题，也是非常有市场潜力和市场价值的尝试和探索。
临安昌化地处浙西山区，人口10万余人，主产业为种植山核桃，经济和交通相对落后。太平洋寿险浙江省分公司从2003年起开始在杭州郊县临安昌化试行的以区域服务为主要特征的客户经理制，通过将老客户资源按区域分配给资深绩优的业务人员，让他们担任一个区域的客户经理，在管辖区域内对当地老百姓提供精细化、全方位的服务。通过服务，维护、巩固老客户；通过服务，树立公司的品牌和市场口碑，开拓新业务。至2004年昌化地区的续期业务规模已达1064万，长期寿险客户1万余人，占昌化地区保险有效人口的15%～20%，太平洋寿险在昌化地区已经成为优秀品牌。3年的实践证明，这是一条切实可行的经营之路，也是太平洋寿险浙江省分公司今后拓展县域以下地区业务的主要选择模式。
在此之前，由于前期的“粗放型”经营，“重业务，轻队伍；重业务，轻服务”，过分关注保费增长，没有重视客户服务，给当地市场造成了一定的负面影响，增员和业务拓展都非常困难，业务人员的从业信心严重不足，个人业务遭遇瓶颈。至2003年，昌化地区的业务人员从顶峰时期的173人下滑至105人，年业务规模从顶峰时期的600万元下滑至不足200万元。在这样的情况下，太平洋寿险浙江省分公司对昌化的业务结构、队伍和市场的特殊性进行分析，2003年太平洋寿险在杭州临安的昌化业务部试行客户经理制，实现业务拓展方式的转变，从单纯的产品销售转向服务行销。当时的思路就是：在业务开拓上，通过服务稳定现有客户，在维护好现有客户的基础上进行第二张保单的再开发；在队伍建设上，充分利用现有的客户资源，按照一定的要求（从业时间、业绩要求、客户数要求、业务品质要求）来选拔和留存资深绩优业务人员。在客户经理的人员选拔和吸纳上，根据昌化地区客户资源的逐步增加，定期从业务队伍中吸收一部分符合条件的资深绩优业务人员充实到客户经理制队伍中来，划定一块区域由其担任客户经理，由他对管辖区域内的客户和老百姓提供保险服务，逐步树立太平洋寿险的品牌，并最终将服务转化为生产力。
经过近3年的试点工作，客户经理制在临安昌化的实施已经取得了明显成效。
首先，就客户经理产能而言，年人均期缴从2004年的2.88万元提升到2005年的4.21万元，有了明显稳定的增长。其次，从市场反响来看，太平洋寿险的品牌在临安地区更加深入人心，2005年临安营销服务部保费继续率全面超过分公司下达的各项指标并名列杭州本级综合第一。客户经理制的试行，对队伍的稳定和激活作用非常明显，昌化地区的业务人员脱落率几乎为0，业务平台开始持续稳定地回升。尚未被纳入客户经理制的业务人员因为看到了出路，也不断加强客户服务和客户积累，向客户经理制的入围标准不断努力，形成了良性循环。
“客户经理制”在营销队伍建设上主要有以下三个方向：
（1）有一定续期客户资源，当地市场容量较小，团队定着情况较好的机构可以通过客户经理制稳定现有资深绩优业务团队，做深做透客户服务，将服务转化为生产力的做法推广客户经理制。
（2）有一定续期客户资源，当地市场容量较大，团队定着情况较好的机构可以在稳定现有资深绩优业务团队的基础上，结合目标市场增员，不断优化团队质量的做法推广客户经理制。
（3）有一定市场资源，当地市场容量大，团队定着情况一般的机构可以通过客户经理制结合目标市场增员，着重打造专业化程度高，基础管理扎实，产能高且稳定的客户经理队伍的做法推广客户经理制。
客户经理制队伍由于有一定客户资源，同时这支队伍又是从业务团队中选拔出来的资深绩优业务人员或社会上招聘的一些高素质人员，整体素质相对业务团队较高并且比较整齐，因此，对这支队伍的管理难度远远低于业务团队，而对这支队伍的要求应该更高。
在目前的形势下，客户经理制的推广应回归其本质，就是选拔优秀的人员充实到客户经理制队伍中，配合扎实的基础管理、良好的教育训练，通过专业化训练，真正打造出素质较高、专业化程度较高的第二支营销队伍。
链接2：国寿直属营销员模式
就在国内保险代理人素质遭受诚信诟病、营销模式遭受业界质疑的时候，记者近日从上海、北京两地的保险市场发现，占全国保险代理人将近40%、拥有60万保险销售大军的中国人寿正在低调地进行直属寿险营销代理计划。目前，这样一个计划已经招募近100名寿险规划师，其学历均为大学本科，其中60%来自北京和上海的本地大学，并计划将用3年时间培训。
签约代理人低调现沪将接受全方位培训
近日，记者从上海保险市场了解到，已经接受了近半年培训的国寿上海分公司直属部营销员开始走进市场，进行陌生拜访。而让记者感到惊讶的是，这群直属部寿险营销员与一般营销员并不一样，他们虽然身为普通的外勤，但是享受的是和内勤一样的福利待遇。其中一名营销员高恒淑称，人寿公司经过3轮面试后才最终录用她，目前签了3年的合同，期间将会得到保险公司提供的各种社会保障。据了解，这位毕业于四川美术学院美术教育专业的保险营销人员目前正在接受公司提供的各种培训，而记者也从该公司提供的一份直属部人员名单中发现，这些年轻人员中很多都是来自上海本地大学，不乏复旦、交大、上海财大等着名学府，另外也有武汉大学的硕士研究生，甚至也有海归。
从专业基础知识到营销技巧，真正要成为一名合格的寿险规划师，中国人寿需要花3年的时间去培养。中国人寿直属部副总经理李海宇告诉记者，150人的直属营销团队预计花费3000万元人民币，这也意味着在每个人身上将花费20万元，而这群人能否在3年内为公司带来相当的回报，还无法预料，但是中国人寿准备打造一批真正能够代表公司形象的高素质、年轻化的保险团队。
据介绍，中国人寿上海分公司直属部招募人才主要是通过校园招聘和网络招聘来进行，目前面临的困难是众多年轻人对保险、对从事保险行业怀抱的心理是茫然甚至是抵触的。在采访中，李海宇坦陈身上的压力巨大，但是对于这样一个计划，他表示充满信心。
老销售模式面临诸多弊病
记者了解到，自从1992年美国友邦进入国内保险市场，并带来了保险营销代理人制度；从1995年开始，包括中国人寿在内的所有寿险公司普遍采用这种营销模式，为国内寿险市场带来了巨大的变革，而这种变革也就像一把日后悬在寿险业上方的达摩克利斯之剑，在为国内各家保险公司的保费收入带来巨大增长的同时，也给寿险业埋下了今日整体行业形象遭诋毁的苦果。
直属营销能否成功有赖市场考验
中国人寿直属部一位负责人表示，中国人寿早在2006年底就开始执行直属营销计划，虽然试点只是在北京和上海两个城市，但是9个月下来发现试点的效果超过预期。到2006年底，两地人员规模将达到150人，而未来，直属营销也将推广到其他地区。
该负责人称，目前国内的保险代理人制度虽然遭受种种责难，但是这并不表明这种制度就已经无法再走下去，这种制度至少还能实行30年，并且依然会是各家保险公司拉升保费的主要渠道。
资料来源：2007年8月9日《每日经济新闻》。
二、寿险营销队伍发展趋势
综上所述，在经历了12年的高速发展后，浙江保险营销员队伍确实正在进行着巨大的转变，从这些转变中，我们不难推测浙江保险营销员队伍的未来发展趋势。
（一）队伍规模将保持平稳增长
随着“市场导向型”的增员模式被越来越多的公司所接受，队伍规模出现急剧性增长的可能性越来越小。总的来说，增员规模保持稳定，但新人素质提升，留存率提高，在整体保险市场的推动下，队伍规模将保持平稳增长。
（二）队伍结构将持续改善，素质逐步提升
在保险公司越来越精细化的管理模式下，新加盟的高素质新人将逐渐成为营销员队伍中的主流群体，队伍结构将持续改善，整体素质逐步得到提升。
（三）营销员个人品牌将进一步凸现
在保险营销机制的激励下，现有营销队伍将更加两极分化。许多营销员在通过努力逐渐成为各种各样的“精英峰会会员”甚至MDRT（美国百万圆桌会员）的过程中，个人能力得到大幅提升，已经是销售激励与管理领域的专家，其中的一部分人开始逐渐意识到自己个人品牌的价值，更加注重回馈社会、注重社会公益事业，从而更加树立个人良好的职业形象及品牌。