从全国范围的文化体制改革试点工作看，经营性国有文化单位的“转企改制”工作可以分为三种类型：剥离转制、整体转制、股份化改革。浙江省在这三个方面都有所探索，具体做法是：
其一，推进资源整合与结构调整。从发达国家文化产业现状看，一个国家文化竞争力主要表现为若干家文化企业集团以雄厚的资本、技术和人才实力参与国际和国内市场竞争的能力。反观中国，虽然文化企业数量众多，但组织结构不合理，大企业、大集团比较少，现有文化企业集团也缺乏竞争力。
因此，按照中央要求和本省实际，浙江在组建国有文化集团时就以“转企改制”为目标，强调不搞“翻牌”，力求“化学反应”，推进资源整合与结构调整。
浙江广电集团对所属20多家单位进行“同类项合并”。浙江出版联合集团兼并省内2报4刊，并利用刊号资源调整报刊结构，培育新的增长点。对经营性企业加大资产重组力度，先后完成所属浙江印刷集团、浙江出版印刷物资总公司等20多家企业改制任务。同时，积极鼓励和扶持集团间的相互合作，在更高层次上进行资源优化配置。对省委外宣办、浙江日报报业集团和浙江广电集团各自所属的三家网站实行“三网合一”，共同投入3000万元整合重组新的浙江在线新闻网站，省财政给予2000万元扶持。整合后的浙江在线已树立起重要主流媒体形象，经营业务收入也大幅增长。《浙商》杂志也是由浙江日报报业集团、浙江广电集团、浙江省私营企业协会等几家联合创办。
杭州市也整合了有线广播电视传输网络，2005年已经实现全市有线广播电视传输网络统一规划、统一业务、统一标准、统一经营、统一管理。
其二，在党报、党刊、电台、电视台、通讯社、重点新闻社和时政类报刊、少数承担政治性、公益性出版任务的出版单位等新闻媒体的改革方面，浙江省的探索主要集中在浙报、广电、出版等集团，在这些集团内实行“两分开，两加强”，建立一种新型的公司化体制。
一是按企业法人治理结构重新构建与下属经营单位的组织框架。比如，浙江广电集团根据“统筹规划、独立编排、各具特色、资源共享”的原则，对集团所属频道资源实行全面重组，形成了以浙江卫视和广播新闻综合两个主频道为龙头、广电13个专业频道为两翼，既有整体统一形象又具合理分工的多功能、立体型、系列化的新型广电频道体系。构建“两级管理、分频道经营”的运营体系，将宏观管理功能集中到集团层面，对所有频道实行总监负责制。
在宣传上，频道拥有节目选题权、节目微调权、节目购置权、节目评估权、大型活动组织权等；在经营上，拥有广告（活动）价格制定权、广告播出安排权等；在人事上，拥有聘用人员选择权、临时用工决定权、人员内部调配权等；在分配上，拥有奖金二次分配权、创优嘉奖权等。集团根据频道常态的运营状况和要求增长的幅度，对频道实行“核定收支、超支不补、节余留用”的经济目标管理，对频道实行全成本核算。集团每年对频道下达宣传创优和经济创收两项指标，按月统计，年度考核。年度以宣传创优、经济创收、队伍建设三项进行综合考核。这些做法都表明，浙江省正在经营性文化集团中注入活力机制，实现原有“事业集团”的脱胎换骨，把它们打造成具有内在发展动力的新型市场主体。
二是积极探索新闻宣传业务和经营业务“两分开”，建立宣传业务与经营业务相对独立、党委领导与法人治理结构相结合的领导体制和组织结构。具体做法是：将经营业务剥离出来组建相对独立的经营公司，在集团本级以下将宣传业务以事业法人形式，经营业务以企业法人业务形式形成独立分支，形成与集团的资产关系，同时吸收社会资本进入公司。实行党委领导下的总编负责宣传业务、总经理负责经营业务的领导体制。为加强领导和协调，一般集团党委书记兼任集团经营公司董事长。比如，浙江报业集团将属于产业经营的发行、广告、印刷、技术服务、投资、物业等经营实体和经营业务分离出来，按照现代企业制度组建对国有资产负责、国有独资的浙江日报报业集团有限公司，主要负责报业集团的资产管理、产业经营、资本运作，主要经营报刊出版发行、广告经营、印刷加工、物业管理、会展咨询、投资等业务，确保集团资产保值增值，促进集团产业做大做强。按照现代企业制度要求，真正面向市场，实行企业化运作。集团公司组建后，实行“大集团、小核算”，着力塑造面向市场的微观主体，激发微观动力和活力，优化配置内部资源。各经营实体积极进行企业化改造和劳动用工制度改革。《钱江晚报》和《今日早报》经营业务与宣传业务相对独立，分别组建了钱江晚报有限公司和今日早报有限公司。各报刊实行企业财务一本账，逐步由过去的“编报纸”向“经营报纸”转变。浙江广电集团、浙江出版联合集团等也都在这方面进行了改革。
试点城市杭州和宁波也实施了“两分开”改革。杭州市在进一步规范市属媒体集团与集团有限公司关系的基础上，健全党委领导和法人治理结构相结合的管理体制，推进公司按照现代企业制度运营。把新闻媒体中的广告、印刷、发行、传输网络部分，以及影视剧等节目制作与销售部门，从事业体制中剥离出来，转制为企业。宁波市则根据中央关于加快文化体制改革试点工作的要求，确定《东南商报》为改革试点单位。2004年初《东南商报》在“坚持党管媒体不变、党管干部不变、党和人民的‘喉舌’性质不变、正确的舆论导向不变”等“四个不变”前提下，将报纸的经营部分和采编部分相分离，经营部分引入社会资金，组建规范化的股份制企业。2004年5月成立的宁波东南商报经营有限公司实行董事会领导下的总经理负责制，全权负责《东南商报》的广告、发行等相关经营业务。与此同时，《东南商报》仍保留原来的编辑部和编委会，在宁波日报集团党委和编委会领导下，负责采编任务及对新闻舆论导向的把关。
浙江的实践表明，在新的体制下不仅“事业”和“企业”可以分开并在公司化的治理结构中实现新的结合，而且也可以对宣传业务和经营业务实行统一领导，做到“两加强”，以宣传业务统领经营业务，以经营业务支持宣传业务。
比如，浙江报业集团已经建立起了三个层面的集团化管理格局：集团党委和集团公司董事会一体化，对重大事项进行决策和实行统一领导；集团总编辑和集团总经理分别对宣传业务和经营业务实施管理和指挥；各媒体和公司负责本单位日常运营的决策和管理。显然，这种新的集团化管理格局，使浙报集团的宣传业务和经营业务都得到了加强。
需要进一步说明的是，浙江的成功实践，并不意味着改革的终结。像全国其他一些省市一样，在浙江“两分开、两加强”改革过程中，也暴露和提出了需要进一步破解的问题。如有学者所说，传媒的编播业务和经营创收是皮和毛、体和用的关系，事实上无法完全剥开。在一个媒体内部把两者剥离，只是一种业务上的分工，没有实际意义；如果将一个媒体分成事业和企业两个不同性质的主体，一个负责编播业务，一个负责经营创收，其结果将导致价值运行链的断裂。最好的办法是根据媒体所承担的公共服务和商业运营的不同性质，对现有媒体实行分类管理、分类运营、分类发展、分类规制，最终形成公共文化服务和商业运营的二元格局和双轨制。显然，这一观点具有相当程度的合理性。