控制
控制（controlling）是指根据组织目标监督和纠正组织和组织成员行为的过程。每个公司的管理者都要对成本、库存等运营指标进行控制，通过绩效评估、奖励体系对员工的工作行为进行控制。组织行为学的重要内容之一激励原则有利于控制职能的实现。对企业来说，控制职能至关重要，尤其对小型企业来说更是如此。大型企业，如联想公司，可以承受由于控制不力而带来的数万元的损失，同样的损失可能会使一家小企业倒闭。
计划、组织、领导和控制是最基本的管理职能。在管理过程中，各种管理职能不是截然分开的，它们相互作用，相互融合。
1.2.2管理者的角色
管理者在工作过程中要承担各种不同的角色。20世纪六十年代末期，管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）对管理者的角色进行了潜心研究，认为角色是指可辨认的职务或职位所表现出来的一套有组织的行为。明茨伯格指出管理者的各类工作可以归结为10种角色：名义首脑、联络人、领导者、监控者、传播者、发言人、企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者。其中，前三种角色主要负责人际关系协调，中间三种角色主要负责信息传递的工作，后四种角色主要负责决策制定。管理者的这10种角色共同组成一个完整的统一体，管理者的日常工作就是不停变换所扮演的各种角色，这就是为什么管理者通常被认为是多面手的原因。
人际角色
人际角色在本质上是社会性的，在扮演这些角色时，管理者的主要任务是以各种方式与他人建立联系。有时，管理者需要充当组织精神领袖的角色，例如陪同访客进餐或开幕剪彩就是精神领袖的部分工作。作为领导者，管理者的工作包括聘用、培训和激励员工等方面。
管理者的联络者角色则需要同群体或组织之外的人建立联系。例如，英特尔公司的管理者会负责与一家重要的电路板供应商谈判价格事宜。管理者扮演这些人际角色都包括一系列行为过程。
信息性角色
管理者信息处理的角色主要包括三个方面：监控者积极地搜寻对组织全体成员或部分管理者有价值的信息；把这些信息传递给组织内部其他成员的管理者扮演的是传播者的角色；发言人是代表组织向外界发布信息的角色，如各个公司都有人负责出席新闻发布会宣传新产品上市或其他重大交易事项，如组织并购，这些人扮演的就是发言人的角色。这些信息角色的扮演同样包括各种行为过程，因为信息总是在人与人之间传播的。
决策性角色
管理者的基本角色还包括4种决策性角色：企业家的角色是指管理者在组织中主动地发起变革，如推动组织内部的创新和设计新的发展战略；故障处理者负责调解组织内部各方面（如管理者和下属之间）的矛盾和冲突；资源分配者负责资源在组织内部不同群体和个体之间的分配；谈判者代表组织同其他组织进行协商，例如劳资协议。所有的决策性角色都包括各种行为过程。
1.2.3管理者的技能
管理者要有效地实施管理，扮演好管理者角色，成功地实现组织目标，还必须具备管理技能。20世纪七十年代，美国学者罗伯特·卡茨（Robert Katz）指出，无论是什么组织的管理者，也不论是哪个层次的管理者，都必须具备三个方面的技能：技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能
技术技能（technical skill）是指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法以及完成组织任务的能力。例如，工程师、会计师、广告设计师、推销员等都掌握有相应领域的专业技术技能。一般而言，所处的管理层次越低，对技术技能的要求越高；所处的管理层次越高，对技术技能的要求越低。管理人员没有必要使自己成为某一技术领域的专家，因为他们可以借助于有关专业人员来解决技术性问题。但他们需要了解或初步掌握与其专业领域相关的基本技术知识，否则他们将很难与其所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通和交流，从而无法对其所管辖的业务范围内的各项工作进行指导。
人际技能
人际技能（interpersonal skill）是指与处理人际关系有关的技能，即理解他人并与他人共事的能力。这种能力当然包括领导能力，即与下属人员沟通并影响下属人员的行为。除了领导下属人员外，管理者还必须与上级领导和同级同事打交道，同时还要联络组织外部的单位以获得各方力量的配合。管理者最主要的任务是管理人，这就要求管理人员必须具有识别人、任用人、团结人、组织人和激励人以实现组织目标的能力。因此，对于各个层次的管理人员来说，人际技能都很重要。
概念技能
概念技能（conceptual skill）是指管理者认识复杂动态问题，发现影响问题的因素并解决问题的能力。概念技能对于高层管理者来讲非常重要，因为高层管理者需要考虑组织和外部环境的互动、组织的整体战略和目标、组织各个部分的相互关系等关键问题。
卡茨认为，各个层次的管理者都需要这三种技能，不同技能对不同层次管理者的重要性不同。技术技能对于基层管理者至关重要，因为基层管理者每天所做的大量工作是与从事具体活动的工作者打交道。他们必须全面而系统地掌握与本部门工作内容相关的各种技术性技能。人际技能是组织各层管理者都应具备的技能。因为不管是哪个层次的管理者，都必须在与上下左右进行有效沟通的基础上，相互合作共同完成组织的目标。
处于组织高层的管理者，需要更多地掌握概念性技能，从而使之能够把全局意识、系统思维和创新精神渗透到管理决策过程之中。
综上所述，管理职能、管理者的角色、管理者的技能等方面都强调对人的管理的极端重要性。管理者要提高工作效率，不但要了解自己和他人的行为规律，而且要了解个体、群体以及组织系统对组织内部行为的影响。如何发挥人的潜能，如何预测人的行为从而激励人的行为，如何提高领导能力，如何营造组织文化，如何进行组织设计与组织变革等等，所有这些问题都是组织行为学要探讨的基本问题。因此，学习组织行为学知识，并把知识应用到管理的实际过程中，必将极大地提高管理者的工作效率，从而使管理工作更成功，组织的运作更高效。
1.3组织行为研究的学科基础
组织行为学的理论是在多门学科的理论基础上构建起来的，如心理学、社会学、社会心理学、人类学和政治学。心理学对组织行为学的贡献主要表现在微观的个体层面的分析；社会学、社会心理学、人类学和政治学的贡献在于帮助组织行为研究者理解中观和宏观的概念，如群体层面的行为过程和组织层面的行为过程。
心理学主要研究人类心理现象和规律，包括人类的心理特征和心理活动规律。心理活动是内省的，而行为是外显的，对组织中人的外显行为规律的研究必须以心理学理论为基础，因为心理活动和心理特征是人们行为的重要原因和内驱力。对组织行为研究有重要贡献的是研究学习、个性、心理咨询的心理学家，而工业组织心理学家的研究对组织行为学做出了独特的贡献。工业组织心理学用心理学原理与方法来分析工业生产、分配、交换和消费等领域中人的心理和行为规律。早期的工业组织心理学家主要研究疲劳、厌倦以及其他影响工作效率的与工作条件有关的因素。近期的研究已经扩展到学习、激励、人格、知觉、培训、领导有效性、工作满意度、个体决策、绩效评估、态度测量、员工挑选、工作设计和工作压力等方面。
社会学把社会作为整体，综合研究社会现象各方面的关系及其发展变化的规律性。组织是由很多群体组合而成的，所以组织行为学把组织视为开放的有机的社会组织。组织、群体和个人之间是彼此互相依存的关系。组织中的人处于特定的社会关系之中，研究组织行为要从人所处的整个社会关系入手，才能全面认识组织中的人的行为规律。组织中的个体行为受到组织内外社会环境、个人在组织中所承担的角色、社会地位等方面的影响。社会学对组织行为学的最大贡献是在组织中群体行为方面的研究，如群体动力学、群体结构、权力和冲突、非正式组织、群体之间的合作等。
社会心理学属于心理学的研究领域之一，主要关注人与人之间的相互影响、相互关系。
社会心理学家对组织行为研究的主要贡献在于对行为改变和态度改变的研究，以及在沟通、群体过程、群体决策等方面的研究。
人类学包括体质人类学、文化人类学和考古学等，其中对组织行为学研究贡献最大的是文化人类学方面的研究。文化人类学对组织行为学的贡献，主要是组织中人的行为与人类社会的起源、人的社会行为以及人类和文化的关系等理论。人的行为中文化性的行为多于生物性的行为。人类通过不断社会化的学习过程，使社会性行为超越了本能性行为，在文化环境中逐步形成价值观念、行为规范、风俗习惯以及民族特性等。由于各国文化背景的差异性，各国人民的民族性格存在差异性。在同一个组织中，组织成员个体的教育背景、家庭背景、价值观存在差异，这些都会影响他们的态度与行为。组织行为学在组织文化、组织环境对组织成员个体行为的影响等方面的观点大多借用了人类学家的研究成果。
政治学家组织行为研究的贡献主要包括对政治环境中个体和群体的行为研究，如冲突的解决、组织内部的政治与权力等。事实上，组织是政治实体，如果组织行为研究者希望准确地解释和预测组织中人的行为，就必须引入政治学家的观点。
1.4组织行为研究的理论背景
古典管理理论的杰出代表泰罗（Fredrick Winslow Taylor）、亨利·法约尔（Henri Fayol）等人从不同方面对管理思想和管理理论的发展做出了卓越贡献，对管理实践产生深刻影响，但是他们共同的特点是，强调管理的科学性、合理性、纪律性，而没有充分重视管理中的人的因素和作用。他们的理论建立在这样的假设的基础上：组织是由追求个人利益最大化的个人组成的；他们是“经济人”；管理部门面对的仅仅是单一的员工个体或个体的简单总和。基于这种假设，员工被安排去从事固定的、枯燥的、简单的工作，人变成了“活机器”。
从20世纪二十年代美国推行科学管理的实践来看，泰罗制在大幅度提高生产率的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人的强烈不满，并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等事件的出现；另一方面，随着经济的发展和科学的进步，有着较高文化水平和技术水平的员工逐渐占据了主导地位，体力劳动逐渐让位于脑力劳动，这使得人们认识到单纯用古典管理理论和方法已不能有效控制员工以达到提高生产率和利润的目的。在这种背景下，西方一些管理学家已察觉到以往的管理理论对“人”的因素重视不够，他们从提高劳动生产率的目的出发，试图寻找新的管理办法。
19世纪末开始，心理学有了很大的发展，一些心理学家进行了把心理学引入管理领域的尝试。1912年，美国心理学家芒斯特伯格和莉莲·吉尔布雷斯分别出版了《心理学与工业生产率》和《管理心理学》，他们都明确提出了心理学在管理中的应用问题。心理学被引入管理领域，无疑对传统管理理论是一种巨大的冲击，因为研究人的心理，必然要涉及人的需要和动机等问题。
另一方面，人的积极性对提高劳动生产率的影响和作用在生产实践中日益显现出来，并引起了许多管理学家和实业家的重视，但是对其进行专门、系统的研究，进而形成一套较为完整的、全新的管理理论则始于20世纪二十年代美国哈佛大学心理学家梅奥（George Elton Mayo，1880-1949）主持进行的着名的霍桑试验（Hawthorne Studies，1927-1932）。
霍桑实验是在美国芝加哥西部电器公司所属的生产电话交换机的霍桑工厂进行的心理学研究。霍桑工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工厂的工人仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为了找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。
这次着名的研究活动可以分为两个大的阶段：第一阶段是从1924年11月至1927年5月，主要是由美国国家科学委员会赞助进行。第二阶段是从1927年至1932年，主要是在美国哈佛大学教授梅奥的主持下进行的。