厂房建设日夜赶工，基本框架建成后，设备就已经安装调试好了，员工随即上线，开始生产。这个时候，厂区内除了这栋厂房，就是工地，其他什么设施都没有。新厂建设两个月后，第一批产品就已经从生产线上下来，装箱上船运往美国了。
订单大量涌来，一两栋厂房根本满足不了订单生产需要。所幸，可以到别的地方租厂房，安上临时生产线，进行加班赶货。不论采取什么办法，也不能耽误了交货时间。
当年富士康的烤漆厂厂长李清墩回忆说，他是刚刚被招聘到富士康就来到深圳龙华的。当时条件非常艰苦，连吃饭都是问题，没有做饭的地方，也没有吃饭的地方。饭是在外面做好，用车拉到工地的，大家就蹲在工地上吃饭。大家日夜赶装机器，又缺少必要的工具，只能靠人抬肩扛，累得半死。
“董事长第一次来，是来催工期的。看了我们的安装进度，说对我们有80％的信心。第二次来，机器已经安装好了。董事长说，只要我保证3天后能生产出产品，我回台湾他帮我开车。”10多年过去了，李清墩每每说到当年的情景，还是激动不已。
也就是从那个时候开始，富士康拥有了自己的一支营建队伍——富士康科技集团营建事业处，每天每年不停地为富士康建造厂房。10多年内，在深圳、北京、昆山、杭州、山东、山西、台湾以及匈牙利等地建起了一栋栋厂房，建成了一个个科技工业园区。用自己公司的营建队伍搞建设，就是因为他们对公司的建筑了解，建设速度快，质量放心，材料和资金也节省。
速度决定客户
交期就是命令，命令如山，只能提前完成，没有拖后的理由。因为交期是对客户的承诺，克服千难万险，也要完成任务。
2001年，美国一家公司把P80电脑的订单交给了富士康，这差不多是富士康进入准系统领域后最重要的订单。P80外形独特、别致、优雅，集机构、各种金属零件、高抛光不锈钢材为一体。每台共有零组件300多个，涉及冲模、塑胶模、压铸模、金属材料、塑胶材料、黏性材料、润滑剂、金属抛光、组装加工等多个领域，结构极其复杂，共有300多道工序。材料采购涉及美国、欧洲、日本、东南亚、中国台湾等多个国家和地区，但交货期却非常紧，从产品设计开发到量产和大量出货，仅有两个月的时间。此外，跟客户的沟通也非常困难。比如，设计时，富士康提出了更为简单的能够节省60％时间的制程，但客户坚决不同意，并且还不断提出一些苛刻要求。
P80在生产制造过程中遇到了很多意想不到的问题，比如供应部件不稳定、经常缺货、制造复杂、品质要求严格等。这一产品表面全部为精抛光处理，不准有碰伤、刮伤，制程要求复杂。富士康在生产中就打破作业的常规模式，制作了一种泡沫保护盒，生产时将产品放入盒子，金属部分全部保护起来，只留下需要加工的部分。加工时直接在流水线上将产品拖到面前即可，不用手去拿。这样，作业时员工就没有任何顾虑，不用担心碰坏产品，作业效率大大提高。
由于制程复杂、发现问题追溯困难、出现异常现象不能直接即时反映出来，因此在制程中就采用了管制卡，对各个岗位作业的品质及效率进行管控。每一台产品都有一张管制卡，把所有的岗位工序全部显示出来，员工生产完后，找到相应的工站签上工号，产品一旦出现问题，就能直接找到相关责任人。诸多问题都是即时发现、现场解决的。那段时间，负责的高管几乎是吃住在车间，一天只睡四五个小时。
两个月后富士康按时交货，市场反映火爆，客户的订单纷纷涌来，而有的交货期只有12小时。生产线上的员工往往已经是人困马乏，但不得不连续作战。甚至连总部周边的员工也动员起来，下班后进到车间，加班赶货。没有单位、部门、级别的界限，只有一个共同的目标：以最快的速度把货物交到客户手里。
P80赢得了客户和市场的认可，客户又把改良后的产品P79的订单交给了富士康。其连接器的线材更细，就像头发丝一样，零件也更多了。不过这时候，客户同意了富士康提出的制程改善方案，新的作业流程使生产更加顺畅，节约了大量人力和时间。
产品进一步更新换代，Q26又代替了P79。Q26要求把所有线材全部焊接在插件上，而每个插件间的距离只有0.3mm，焊接难度相当大，焊接人员的培训又成为当务之急。
从P80到P79，再到Q26，苛刻的客户让刚刚进入准系统领域的富士康喘不过气来。但在逼迫之下，保质保量按时完成订单，也让富士康经受住了客户和市场的考验，从而在准系统和系统领域勇往直前。
时间=成本
戴尔就是富士康以速度赢得的客户。
戴尔选择供应商有四项标准：运送能力、库存周转速度、对戴尔全球营运的支持度和通过网络做生意的方法。这四项能力都决定了速度。另外，面对市场快速变化、需求量剧增，戴尔不但要求供货商快速运筹，更要求供货商具备“高速产能”。
所以，戴尔坦陈：我们寻求供货商的关键要素之一，就是“弹性”。戴尔认为，它们每年可以快速成长50％，而且它们的需求不能把代工厂的产能占据得太离谱。戴尔的采购人员会坐下来和供货商谈：“我们的预测显示，现在需要470万个零件，但也可能会增加到580万个，你们的产能有多大？盖一座厂需要多长时间？你们做得到吗？我们会消耗你们产能中的多少比例？如果产品组合从15英寸屏幕改为17英寸的时间比我们预期得还要快，或是我们还需要更多的量，你们要如何应对？”
戴尔采取直销模式，这是针对全球市场快速变化的应对决策。电脑销售的速度越来越快，让产品在市场停留的时间越来越短，因此，为全球品牌服务的代工供货商，也必须跟上这样的脚步。
时间等于成本。戴尔利用一套叫做“投入资本回报率”的衡量标准，来计算每一个零组件和每一个供货商之间的成本关系——从距离到时间的成本，都能从中算出。以PC零组件价格为例，平均每一星期降低0.5～1个百分点。所以，戴尔希望能在最短时间内，把产品交给需要的顾客。
戴尔公司高层曾感叹：“我们已经快变成卖菜的了。”“青菜”这一生动比喻，指的不但是产品价格越来越低，还在于强调手上的产品如果不赶快卖掉，就会马上成为一堆“废铁”，电脑就像新鲜蔬果一样不能久放。
把物流中心建到客户身边
如何尽快满足戴尔等客户“快速”、“弹性”的需求？富士康的办法就是把物流和信息中心建到客户身边。缩短与客户的距离，也就是缩短与市场的距离。
富士康把这个物流信息中心称作“e-Hub”。Hub，主要指发货中心仓库，也就是物流中心的概念。富士康把Hub直接建在客户旁边，一方面，给客户提供快速服务；另一方面，客户自己不用增加备料的负担，要用时就直接由富士康快速提供，从而降低成本。
富士康的Hub，往往和自己各地的组装生产线只有一门之隔，生产线做到什么程度，零件就可以提供到什么程度。而货物一旦跨过仓库大门就等于出货，可以开始向客户记账。
Hub其实就是一家小型物流公司，靠出货进货的“周转率”来自负盈亏。生产线只要拿到零件，几乎就等于出货，库存等于“零负担”。
Hub其实也就等于客户的发货中心和仓库。客户享受到的最大好处之一是，能够不承担零组件库存的风险，而只享受其成本下降的好处。比如，芯片组、中央处理器、内存等关键零组件的价格非常昂贵，跌价也狠。Hub如果管理不善，光是货物折价的因素，亏损就在所难免。富士康投资上亿元人民币建立信息平台，并且自己开发了软件，用“e化”来预测库存，掌握进货进度。因此，“e-Hub”的存货不会超过两天。
“只要停留超过15分钟，就要入仓管制。”富士康认为不管是零件、物料、组件还是半成品，只要出了发货中心，但还没有成为成品出货，都要在电脑上管制，要随时查得到流向。而关于“出货”、“销货”也都定义得相当清楚，“出货”是制造地到发货仓，对客户尚未收钱的过程；“销货”是发货仓到客户仓，对客户收钱的过程。
“e-Hub”周转快速，周转量非常大，每周有超过100个货柜的零组件在此交汇进出。富士康的e-Hub甚至还能够发货给其他组装厂，增加流转业务量。
48小时设计接力
除了在客户身边设立“e-Hub”，富士康还靠近客户建立研发中心，提高产品设计能力和样品快速提交能力，甚至参与到客户产品的研发设计中。
为了最大限度地提高开发新产品的速度，富士康还建立了全球48小时远程互动设计体系。比如，透过互联网，位于美国西岸的开发设计部门下班时，与之有16小时以上时差的亚洲正好上班。身处美国的工程师在下班前，将设计重点告知远在大陆或台湾即将上班的设计工程师，使其继续以接力赛的方式完成设计。第二天美国工程师上班时，设计稿已经传回办公室，甚至已经做出样品进行实验了，而中国大陆的工程师经过一天的劳顿开始进入梦乡。不少产品，经过48小时的接力设计就能完成。
“982”速度
富士康的速度在不断地挑战极限：
48小时完成产品设计；
24小时试制出样品；
6个星期量产新机种……
这些都是全球IT业创纪录的速度，无人能够挑战。
富士康进入准系统接下P80订单时，出货时间是两个月，后来进一步提速，能够在6个星期内生产出一个新机种，把时间缩短到一个半月。而其他公司一般约需4个月，速度慢了一半多。
速度的提升带来的效益是巨大的，不仅在于能够赶上市场的节拍，快赚、多赚钱，还大大降低了成本。1998年，像康柏这样的公司，存货最多8周，而现在一般富士康的客户只要存一个星期就够了。因为不管是美国还是欧洲，富士康都能在一个星期内完成补货。
在快速量产新机种的过程中，富士康强大的模具能力发挥了神奇功能。“单是一个电子机壳产品，大大小小的模具就需要50～60副，彼此的大小尺寸还要搭配。而富士康要做到全球三大洲都有出货地点，就等于要开三套模具，准备100多副，做好以后，马上就可以制造出上百万个产品。”郭台铭的自信源自强大的实力。
另外，中国昆山I/O连接器部门在1999年以后，也都成立了“加速加工中心”，帮助客户处理专门应急件、零星修改件和夜间急件。而像Cable模具方面，从设计、开模、试模到送样都提供“24小时项目”形式支持。富士康高层骄傲地说：“我们不但有大厂的支持和制度，也有小厂的价格优势和弹性。”
特别是，客户对交货期的要求越来越苛刻。进入21世纪，经过上一波景气的谷底之后，台湾产业最大的特色，就是订单来得又快又急，直接考验台湾厂商的生存能力。根据有关部门资料显示，台湾在1998年时，从接单到出货，平均要花32.7天；至2001年，已缩短至27.3天。其中，电子业更降至19天，缩短将近一半时间。
台湾电子大厂早就做到了“853”的境界，即85％的产品在3天内出货。现在一般都可达到“985”，即98％的出货在5天内完成，这也是台湾产业能够独步全球的能力。
不过，某些公司的CEO已发出不平之鸣：“现在单子已经苛刻到不合理的地步了！”更有CEO指出，过去还有12天的出货期，现在3天就要求出货，“这对台湾厂商来说，简直就是一种成本负担！”
而富士康已经做到了“982”的境界，即98％的产品在2天内出货。
“速度快的人赚钱，速度慢的人卖库存。”郭台铭常说。卖最新的科技产品，只要一般的业务员就够了，“但是库存，一定要有最优秀的业务员才卖得出去”。而这种优秀业务人员的薪水成本又比较高。一来一往之间，就决定了企业的竞争能力。