2001年，富士康营收首度突破250亿元人民币。有人问郭台铭，富士康成长的关键是什么，郭台铭的回答是“选客户”。郭台铭挑选客户的方法有四个步骤。
第一步，研究客户有没有可能和自己产生竞争关系，或是受惠于富士康产品的物美价廉，以免增强未来成为富士康竞争对手的实力。郭台铭对媒体透露，他会花很多时间来了解客户：有没有长期的企图心？未来的策略是什么？愿景是什么？
第二步，如果确定没有竞争关系或潜在的敌对可能，就要评估这家客户的潜力。所谓“潜力”，是指这家客户的市场位置、优势劣势和目前策略。如果这是一家符合竞争策略的公司，富士康就可能对其全力支持。郭台铭指出，就算是“小订单”，选对客户也很重要，“有些订单我们愿意接，就是因为我们看好这家客户！”除了直觉，郭台铭也用最理性的方式来评估客户。曾和郭台铭一起出过差的人都知道，郭台铭随身带着厚厚的客户资料及产业分析，甚至可与国际机构的研究报告相媲美。郭台铭在搭车或开会的空当，都会“用功”研究客户。
富士康早期壮大的关键原因之一，就是因为它认识到，海外的全球大厂才是台湾客户的“客户”。未来富士康要壮大，一定要有直接经营这些海外大客户的实力，虽然初期比较困难，不像攻下台湾客户这么省力，但是未来业务的根基会更扎实。
第三步，比规模。“其实富士康挑选客户的标准很简单，就是市场占有率超过30％的客户。”富士康会将客户分级，第一等级是全球品牌市场占有率前四名的公司；第二级是全球第5～20名的公司；第三级是地区性市场领导品牌；第四级可能是通路商、组装市场等。富士康的干部都清楚，一定要紧盯第一级客户，并关注客户的长期竞争力。
第四步，选人。客户中做业务的人也很重要，因为做业务首先是跟人打交道。“和郭台铭合作过的人几乎都升官发财了！”这是很多人的肺腑之言。对于有业务关系的人，富士康会全力支持，让他在公司和老板那里有业绩、有面子。特别是许多全球大厂副总裁级以上的人士，看的不是蝇头小利，而是公司的最大整体利益。不难想象，有了郭台铭这样的“朋友”在后面协助，升官机会将大增，权力会更大，下单的机会也就更大了。郭台铭看准了哪一个“客户”会“发”，就会争取与其业务往来。
郭台铭得意地说：“我其实是很会看人的！”
竭尽所能地争取订单
“要一下子就弄清楚谁是决定下单的关键人物。”这是郭台铭对富士康销售业务员的要求。
在富士康业务员随身携带的笔记本电脑里，都有一份“秘密联络图”，也就是客户人员的名单。内容包括关键人物的职务、履历、年龄、学历、家庭状况等，有几个小孩、什么爱好都写得清清楚楚。可见“知己知彼”，了解客户动态，是富士康连战皆捷的原因之一。
其实这还不够，业务员们还会有一份“客户权力组织图”。“我要是没有清楚地画好客户的权力组织图，一定会被老板臭骂！”富士康的业务人员说。
这实际上是一种情报的收集工作，要清楚这些关键人物的职责范围、互相之间的关系、内部的权力结构变化以及未来的发展趋势等。当然，业务员还要尽量与那些关键人员接触，上、中、下都得建立良好的关系。业务员还要广织眼线，对一些关键人物的行踪有所掌握。只有这样，才能及时地掌握关键客户因什么任务要到什么地方出差、出差的时间、飞机航班号，甚至飞机票的座位号。这样，郭台铭才能与其“不期而遇”地出现在同一班飞机上，并且坐在一起，一路上就有了与目标客户亲近的机会。
“如果我的业务员只会对别人说，我的东西比别人便宜、交货又快，我不需要这样的业务员。”郭台铭对干部斩钉截铁地这样要求。
现在科技发展快速，业务员一定要具备深入的产业知识和对产品优劣的分析能力，“能够清楚说出富士康和别人的不一样体现在哪里”。郭台铭要求销售人员一定要清楚“工程服务”及“生产制程”。
郭台铭还认为，要当好一名业务员，最重要的是能得到客户的信任。“油腔滑调的业务员，最难得到客户的信任”。如何得到客户信任呢？郭台铭教导，要先从“小订单”开始，说到做到。“你把小的做好了，客户就会慢慢把大订单交给你。”
富士康对销售业务人员有7项职责要求：
1选对客户并建立分类制度。
2建立良好的上、中、下层关系。
3找到新产品开发机会。
4竞争对手分析。
5抢夺订单并配合客户交货计划。
6忠实传真，及时汇报相关情况。
7.负责回收应收账款。
卖出去，就是要夺取市场和客户。这是富士康副总裁游象富的观点。“利润=售价－成本”。游象富写出这个公式。卖什么出去呢？当然是产品和服务。如果没有产品和服务，也就是所谓“售价”，这个公式也就失去了意义。竭尽所能地卖出去，就是要“夺取”市场和客户，要用压迫式的做法主动抢夺市场和客户，而不是静态地占有市场和客户。那么，靠什么“夺取”呢？对于一般客户来说，需要的无非是品质、成本、交期和服务。这几项哪一项更重要，如何排出顺序，要依不同的客户而论。有的客户成本优先，只要便宜就好；有的客户则强调品质，只要品质好，价钱贵点也照买。要根据不同的企业，制定不同的策略。当然，交货期和服务是无论对谁都必须保证的。对于客户而言，最具竞争力的，就是那种品质好、价格便宜、交期准、服务又好的企业。而对于生产企业来说，重要的是找到这几个因素之间的平衡点，让利润最大化。
如何夺取市场和客户？
首先，富士康的策略规划人员会先把产品每一个部分的零件拆开，分析其中数百个零件的上下游关系、成本结构及供应情况，再决定用什么方式一举制胜。参与大厂策略规划的人员指出：“我们在决定要攻下哪一个客户时，先不管会花多少钱，而是先看谁是这个领域的老大，而我们有没有机会做到最大。”
其次，富士康的业务成长，不外乎是“做到这项产业的最大”以及“跨入新领域”。特别是在跨入一个新领域时，富士康会不停地检讨，且虚心找来更好的人才。一名和郭台铭做过生意的CEO指出，郭台铭的“霸气”，其实就是他跨入新领域后的“大手笔”：挖人，建生产线，让客户对他不得不佩服。
再次，展现实力，用试产线包围客户。为了让客户了解富士康的实力和配合度，富士康会在大厂附近设立具备试产能力的小型生产线和实验室，像“卫星”般包围客户。其实，这就是在向客户表达“完全服务”的决心，以取得客户的信任。
与客户合作的境界
产品质量出现问题，遭遇客户投诉或退货，症结往往出在设计环节。这说明产品设计、营销、制造人员对客户的了解程度不够。另外，客户使用段的检验规范跟产品制造段的检验规范还有一个落差，设计和制造人员对客户和制造的了解有限，将这一落差进一步扩大。
“设计是为客户的，设计是为了制造。”郭台铭引用苹果公司一位高层的这句话，一再强调，设计、销售、制造都要面向客户，了解客户，并建立良好的信息沟通机制。因此，制造单位要尽量地模拟客户生产，工程师可以去参观、了解产品的客户使用情况。设计人员一定要到产品制造现场去，了解制造与检验标准是否已经为现场和管理人员严格执行与掌握运用。
郭台铭对此提出三点要求：
第一，设计人员一定要了解制造、了解客户应用，将客户的检验规范模拟到设计和生产中来。
第二，销售人员的素质一定要往工程上面提升。各单位要有相应的训练安排，重要的是把工程师调往前线，了解客户需求，跟客户一起设计新产品，并把应用问题带回来，提升设计和制造的品质。
第三，制造人员要严格遵守产品检验规范，严格执行作业流程。
总之，所有环节、部门都要以客户为中心，所有人员都要做到心中有客户。
与客户合作，首先要做到知己知彼。
知己，是给供应商定位，也就是为自己定位。供应商分为三个等级：第一等，在业界有很高的知名度。客户了解你的实力，在产品开发之初直接找你配合设计、报价，确定将订单交给你。第二等，有一定知名度。与客户以往配合的供应商无法完成订单时，才会有得到客户的部分订单的可能。第三等，没有知名度。虽然积极找客户沟通了，人家还是不肯给，最后即使能拿到订单，客户也只是让你试试，对你并不放心。富士康的整体知名度很高，但也有一些新开发的产品只是有一定知名度，或者没有知名度。