所谓“完全复制”，顾名思义就是建造一座和先前完全一样的工厂，但实际运作上，由于外在环境、建厂人力和竞争方式等都已和过去不同，所以在复制过程中，会遇到许多不同的情况。因此，在实际运作中，富士康总部在派遣建厂小组到达当地之后，也会在深圳龙华总部组织一个功能完全相似的小组，来支持第一线的建厂进度。富士康内部称之为“龙捷克计划”。简单地说，这有点像政治上“影子内阁”的方式，以补充第一线人员的不足之处，而遇到状况时，总部也能马上知道问题出在哪里，不会再发生过去“大后方不知前方”的问题，或是“将在外，君命有所不受”的脱节情况。
另外，从大陆派出管理干部管理海外工厂，选派海外工厂当地人员到大陆工厂实习训练，也是复制大陆模式的有效办法。
人才本地化
2006年3月8日和4月11日，100多位印度年轻人分两批来到深圳龙华富士康总部实习培训，他们是富士康在印度招聘的大学毕业生。
印度大学生到厂后，各实习厂部按每组3～4人的标准分组，每组安排一位辅导员，具体负责实习安排和工作指导；同时，实习单位厂部主管指定两名总辅导员，与所有在厂部实习的印度大学生及各小组辅导员建立联系。辅导员不仅是印度大学生工作中的师长和同事，也是他们的朋友和亲人。周一至周五工作期间，尽可能安排时间与印度大学生一起就餐，晚上还要陪他们看足球比赛。而如果这些印度大学生考核不合格，老师就要负连带责任。
考核有两种方式：一种方式是考核岗位技能，主要是按照印度大学生掌握岗位技能的熟练程度，对其表现打分，共分熟练进行岗位作业、独立进行岗位作业、须在指导下完成岗位作业、须进行补训四个等级。另一种考核方式是，召开每周一次的印度大学生实习报告会。会上，各组成员轮流报告，由辅导员、辅导老师和厂部主管进行点评，现场答疑。
这些印度大学生到中国工厂实习，并不仅仅是为了学习技术，更主要的是了解和理解富士康文化，让企业文化和核心精髓在心中落地生根。
海外工厂当地干部到大陆工厂实习培训，是富士康人才本地化的重要措施。富士康在捷克建厂时，主要干部都来自苏格兰，只有其他工程支持、行政支持是来自中国大陆和台湾地区。郭台铭就特别向捷克员工强调，未来这4000人的工厂，外籍干部不会超过10人！
“我们一开始就是有计划地建厂，而不是采用欧美公司美式早餐式的做法，在全球到处并购。”郭台铭把“本地化”视作富士康与其他全球EMS大厂的不同点之一。
所谓“美式早餐”的做法，指的是有些EMS公司并购外国企业时，都用原来的那套并购和重组方式，就像美式早餐中，主要组合就是“鸡蛋”、“香肠”和“吐司”，鸡蛋就用“炒蛋”、“煮蛋”和“荷包蛋”等做法来变化，只求速度、产能的扩张，不求根据各地实际情况，深入扎根。
为了在当地长期发展，郭台铭特别强调“人才当地化”。这也是富士康最特别的管理模式：“全球化”和“当地化”同时进行，所谓“全球化”就是“当地化”。郭台铭说：“集团要国际化运作，就必须在人力结构上，找到派驻干部和本土干部的一个平衡点。”
建成全球网络工厂
全球建厂后，如何进行管理和控制？现代网络科技对此提供了有力的帮助。富士康就是通过互联网将分布在世界各地、相隔千万里的各个工厂联结成一家工厂的。因为，在科技生产竞争中，如果一家工厂的厂房设备建好了，但是“信息流”没有建好，等于“废厂一个”。
信息网络的设计必须是全球性的，比如，富士康接到了一张1000台机器的订单，管理人员在供货商那一端就要开始考虑：什么时候零件开始进货、什么时候进行组装、在哪里开始组装等，这些都要靠电脑计算出成本。假设欧洲厂需要一个零件，但是发现亚洲还有“呆滞库存”，系统就会阻止欧洲工厂下单，设法让亚洲提供零件。最重要的考虑因素是，在工厂里也要计算成本：到底要分成多少的量来采购最划算？什么样的零件从哪里进来最便宜等，这也都要靠电脑运算。在地区总部，则要用电脑系统管控，质量、厂商的备料、交期规划等，都在稽核的范围之内。所谓“交货”，在郭台铭的定义中就是要“适品、适质、适时、适量”。运转联结的条件也要设定细致、准确。一直到产品出厂之后，如何运送到不同地方、如何追踪、如何拉货等，全部都是网络控制的一部分。而三地制造，就像接力赛跑，“第一棒在跑，第二棒在跑道上准备，第三棒也要在跑道旁热身”。
富士康的网络系统不但把全球所有的制造工厂联结在一起，还把研发、制造、采购、行政、法律等单位联结起来，这也是富士康最重要的中枢神经，以保持企业反应灵敏。
富士康也会和客户的操作系统连接，最早是康柏的供货商开发系统，后来戴尔和惠普等也都有了相应的系统。一开始，先和客户一起投入系统开发，从如何布线开始，如何在SA P系统之上继续发展，都要达到客户的要求。
与客户联机的同时，也要完成内部的流程改变，信息人员必须在有限的时间内重新导入信息系统。整套新的系统也要有“安全性”。对内而言，得把不同的客户和后勤支持、行政人员等资源，用同一套标准联结起来。这是一个复杂的浩大工程，不比建一座厂房简单。
国际化四大课题
富士康国际化的成功经验，在四个方面为大陆企业提供了经验，而这四个方面也正是大陆企业的困惑之处。
课题一：海外设厂如何保持成本优势？
中国企业的竞争优势在于成本优势，特别是低廉的劳动力成本是其他发达国家无法提供的，美国、欧洲等发达国家和地区，劳工的成本可能是中国大陆的几十倍。另外，这些国家和地区的劳工法律也非常严格，不能随便辞退人，辞退一个人可能比养着他的成本还高；对上班时间的规定也非常严格，工作时间也非常少，别想让他们加班加点。如此一来，大陆企业扩张到这些地方的时候，优势尽失，竞争力尽失。
富士康海外设厂，全球布局，是跟着产业分工的趋势走的，和客户一起布局全球，布局策略相当清楚：布局全球，不外乎是以最短的时间、最低的成本支持客户。
首先，郭台铭要求主管们要弄清楚的第一个问题是：在海外设厂，比从内地出货运送成本要低吗？如果是肯定的，富士康大军便毅然开拔。
第二个问题是：如果一定要设厂，选在哪一个地点最完美？最符合设厂的经济效益？比如，欧洲的工厂设在捷克、收购美国摩托罗拉公司的制造工厂之后尽量南迁，都是为了寻找成本最优的落脚点。
第三个问题是：布局之前，一定要先确定这是一个长期策略还是短期策略。如果是长期的，就和公司未来发展的战略极其相关，和母公司的关系就更紧密；如果是短期的，投资的方式就不一样了。比如，富士康当初在苏格兰设厂时并没有买地，而是租用当地厂房，就是认定苏格兰工厂只是短期策略。
最后一个问题是：是自己盖厂，还是用并购的方式更好？尽管富士康的建厂速度快，但是考虑到产品线越来越多元化且复杂化，用并购方式保留原有体系的战斗能力，也是全球布局的方式之一。
富士康衡量海外设厂是否成功，主要看三项指标：“有没有拿到预期中的大单子”、“员工的忠诚度如何”、“成本有没有确实降低”。从这三项指标来看，其实在苏格兰和美国印第安纳波利斯设厂都不算完全成功。毕竟每一家全球工厂，要在一定时间内同时完成“质量做到”、“人员快速衔接”以及“信息流水平接上来”的任务并不容易。
课题二：海外并购如何成功？
近年来，中国企业加快了海外并购的步伐，但不仅在并购时遇到了一些阻力，而且并购后也出现了一些困难，进退维谷，从富士康海外并购的成功案例中到底能够分享到哪些成功的经验？
为何并购？并购的目的和出发点何在？是为了扩大市场份额，还是为了消灭竞争对手？这是海外并购首先要回答的问题。
富士康海外并购的目的之一是靠近国际大品牌。比如，收购诺基亚芬兰的艺模厂和摩托罗拉的巴西工厂，就是为了进一步贴紧这两家全球手机巨头。这两个收购对象原本都是两大巨头的下属工厂，为了精简供应商和供应链，这两家企业才会脱手。脱手后由富士康接手，解决了两大巨头的包袱，当然不会受到抵制，而且乐观其成。同时，富士康又变换了一种形式让这两家企业继续成为两大巨头的供应商，保持和扩大原有的业务关系，被收购对象也乐意接受。从另一个角度讲，通过并购，富士康只是买下了国际企业大船的一个货舱，能搭上大船在市场的海洋里乘风破浪，是借助企业品牌的力量。
而大陆有的企业海外并购采取买下国外品牌的方式，试图以此品牌为动力，推动海外市场的扩张。暂且不论这种并购付出的代价如何、被收购的品牌状况如何，收购等于买下整条船，船长和舵手都换了，许多水手也下了船，如何继续航行就是一个大难题，因为收购者甚至不懂得驾船，最起码对那段航程并不熟悉。这就好比一个单位的人要坐船到一个地方去，本来可以通过买票坐别人的船到达，如果一条船受限，还可以选择更多别的船乘坐。但是现在这个单位索性把整条船买了下来，把别人挤下船，座位是多了，但自己却不会行船，或者不清楚航程，出航的速度不但慢了，而且还可能遇到风浪，造成翻船。
富士康并购的目的之二是创造新的业务。比如，收购法国汤姆逊公司的深圳工厂，就是为了进入光领域。这是富士康的缺口，收购之后就补上了这块业务缺口。收购普立尔科技有限公司是为了进入数码相机领域，这也是富士康的新业务，虽然自己也有个别技术储备和研发，但收购普立尔就能让富士康一下子称雄市场。而大陆企业的并购，往往是在已有业务上扩张，以求增加产能，扩大市场份额。这种并购，时间上可能快了一些，但需要解决的其他问题很多，可能还不如自己建厂更得心应手。
课题三：海外企业如何实现文化磨合？
海外设厂、企业并购，文化磨合是最大的难题，失败往往不在投资和市场，而在双方不能融合。特别是海外并购，让当地企业接受中国企业的竞争、效率和快速出货等观念，确实不易。富士康对并购中的企业如何融合也有特殊手段，值得借鉴。
因为全球竞争的观念和“当地化”未必会完全一致，所以富士康的“当地化”除了人才的培育，也包括了观念的培养。首先，了解当地人的文化和想法。到捷克设厂，就要弄懂捷克人在想什么。捷克人自尊心很强，因此要想慢慢改变他们的观念、建立准时出货的概念，就要很有耐心。在进行“企业文化”改造时，除了保留既有福利，更采用“重赏制”来诱导他们改变。此外，还举行密集的业务讨论，有时他们觉得这些目标根本不可能达成，就带他们到中国大陆的工厂去参观。“我们还是采用全球一样的模式，如果做不到就换人，让人才可以出头，让产能可以充分发挥！”
把被并购当做合并，也是文化融合的重要态度。并购普立尔之后，富士康在此基础上成立了“机光电事业群”。郭台铭就说道，这不是“并购”，而是“构并”，是“构建平台，并肩作战”。“购”是见“贝”如见钱，拿钱去买，得钱就卖；“构”是众“木”为台，“并”是肩并肩、心连心。企业“构并”在一起，就可能发挥出“1＋1＞2”的效应。
富士康与普立尔合并的消息发布后，股票双双大涨，因为看到这种合并不是为追求金钱收益，不是纯粹追求成本与财务运作，也不会强势推行人事精简或调职降薪等动作，追求的是公司双方和员工的三赢，给区域甚至国际产业和市场带来更具想象力的发展前景。
课题四：自主品牌才是国际化出路？
近年来，以自主品牌进军国际市场成为中国企业的一种呼声，似乎以往的OEM、ODM过于简单，利润太低，主动权又操控在别人手里，因此只有自主创新、自主品牌，才是国际化的唯一出路。然而，富士康的成功却是对以上观点的一种否定。
首先，为别人贴牌，也能做出品牌，这是大家始料未及的。传统意识中只有产品品牌，而富士康创造的是企业品牌。郭台铭曾说，许多业者认为现在是品牌的时代，但富士康不会发展自主品牌，除了条件不够外，现在的品牌意识趋于淡薄，连知名厂商戴尔都推出“白牌”的组装电脑，显示出消费者更重视功能和价格的现实。
其次，贴牌或者自主品牌，要看企业的实际情况而定，不能评优论劣。特别是在一定的发展阶段，企业有没有能力自主品牌，是非常重要的因素。国际化之初，借船出海，贴牌出口，也不失为一种好途径。如果以利润和成本来衡量，贴牌利润低，但成本也低，自主品牌开拓市场的成本是相当高的，风险也相当大。
再次，全球经济国际化分工越来越明显，企业没必要上、下游通吃，而在全球供应链中截取最具优势和竞争力的一环，做大、做强、做精，可能是一种产业和市场趋势。因此，“贴牌”永远会有它的产业地位。