2001年，IT行业不景气，戴正吴在为新员工培训讲话时表示，竞争产品事业群的目标就是抢订单：“你们现在来竞争上班，订单就有了吗？不容易，对不对？你们能上班，订单是靠争取来的，不是天上掉下来的！台湾正在面临不景气，很多公司都深具实力，但就是少了订单。台湾要争取订单，要用策略，怎样服务好客户，怎样培养好自己的技术能力，用怎样的策略拿下这个订单，这些都是各公司面临的挑战。富士康在2001年这样不景气的情况下，仍然要繁荣成长，这可大不一样啊！这还是体现了竞争的精神与挑战的斗志。”
富士康需要竞争。戴正吴又说：“我刚进公司时，公司在台湾‘1000强’还没有排上名，第二年排到997名，经过了14年，2001年我们就是台湾第一名了。这就是挑战的结果，也是竞争的例证！不是挂在嘴上的‘挑战’与‘竞争’，而要付出艰苦的努力和代价。”
竞争产品事业群就是瞄准有潜力的产品，开发制造，争取订单；订单量上来了，就转移到别的部门去做，竞争产品事业群再做新的产品。因此，在富士康，竞争产品事业群做的产品种类最多。戴正吴说，我们转出了很多产品，同时也转出了很多优秀干部。我每到一个厂区，都会遇到从我们CPBG调出去的同仁，尤其是在深圳龙华厂区，几乎每一栋楼都有我们生产过后来转出去的产品。现在，戴正吴领导的竞争事业群已经更名为竞争性消费电子产品事业群（CCPBG）。
大陆廉价劳动力降低成本
价格是最重要的竞争手段：谁的价格低，谁的产品就有竞争优势；在代工领域，谁出的价格低，谁就能拿到订单。富士康能一口气揽下这么多国际大公司的订单，凭的就是别人都没有的低价格。报价低不是难题，难的是报价低，自己还要有钱赚，这就要看压缩成本、降低成本的能力了。因此，低价竞争比的就是降低成本的能力，而这正是富士康的竞争力所在。
那么，大陆廉价劳动力是不是富士康产品低价的主要原因呢？这种劳动力的低价是不是合理的呢？
不论是在大经济环境不景气时挺进，还是在行业不景气时虎口夺食，富士康竞争的利器都是价格。在不景气时生存发展，要靠努力拼搏，更要靠多年的布局耕耘。郭台铭说：“我们开会、做事的时间很长。因为你想想看，一只‘寒冬中的孤雁’要飞翔，必须努力，还要找下一个落脚点。逆风、又冷又饿，只有努力地飞翔。工作时间长，并不是我们的追求，而是因为现在我们有非常多的事要做。全世界的企业都在进行结构性的转变，尤其是网络企业，要想在这个过程中脱颖而出，就看你这几年下的工夫、这几年努力的程度。‘要怎么收，先看你怎么栽’，我自己是一个比较喜欢耕耘收获的人。”
2000年，当经济不景气连续下挫时，不少台湾企业和国际大客户都紧急展开动员布局，将目光投向中国大陆和欧洲市场。而此时，富士康已经在大陆落地生根，并登陆欧洲。大陆成为其在不景气中掌握大局的支撑点。客户看好大陆蓬勃兴起的市场，而富士康则占据了宝贵的制造成本优势。
郭台铭对当时大陆的投资环境了如指掌：未来北京、天津一带将成为大陆无线通信网络的发展重地，成为大陆无线硅谷，将是无线通信制造与研发基地。上海、苏州、无锡一带，将成为笔记本电脑、个人数码助理器等可携式产品的生产重地。至于广州、深圳、香港则是台式电脑及消费电子产品的制造基地。郭台铭还预言，未来在上海晶圆厂将产生群聚效应，由于北京缺水、缺电和风沙问题，未来制造业势必向南发展。此外，基于供应商的需求，广州、深圳也将会出现几座晶圆厂。
在向台湾同业介绍大陆投资环境的时候，富士康在大陆的布局已经到了收获季节。
别的不说，富士康在大陆有数十万员工，这些员工如果想在台湾招是根本不可能的，台湾一个员工就是大陆几个甚至十几个员工的成本，在台湾招这么多人，根本养不起。富士康在大陆建了那么多科技工业园，这么大面积的土地，台湾无法提供，即使能买到一些土地，也贵得要命。而在大陆，政府为了吸引投资，土地可以优惠，并能保证供应，还有各种税收等方面的优惠。
因此，郭台铭才能豪迈地喊：“看得见的土地，我都要啦。”
正是大陆的资源支撑起了富士康的低成本制造，使其能以低得惊人的报价吸引订单，让自己迅速膨胀。
然而，大陆对富士康的支撑绝不仅仅是廉价的劳动力和土地。2009年4月16日，郭台铭在股东大会上发表《黄金十年，赢在大陆》的讲话。他说，中国大陆的广阔内需市场正在成为未来王者的逐鹿场。大陆正在崛起为仅次于美国的消费市场。国有巨头利用政策、资本的优势扩大了市场消费，许多民营企业，如新能源、消费电子、电子商务等企业已快速成为企业新贵。面对危机中的这个避风港，几乎所有国际巨头流露出比以往更强的企图心。因此，开拓内需市场将成为富士康扎根大陆发展的新一轮成长目标。
“赤字接单，黑字出货”
“赤字接单，黑字出货”这句话最早出自2000年某一个晚上，富士康当时的竞争产品事业群降低成本动员大会上戴正吴的讲话中。
戴正吴说：“今天，我们为什么特别强调成本？其实绝大多数干部都很清楚这样一个事实：现在，低价电脑已经成为一种趋势，我们所做的许多连接器产品已经是‘夕阳’产品，本身利润微薄，客户还一再要求大幅度降价。于是行业中已经有许多小厂招架不住，面临淘汰出局的威胁。我们还要不要做？做！肯定要做！但我们绝不能做亏本的买卖。我们经常跟市场人员讲一种观念：我们要有‘赤字接单，黑字出货’的竞争能力！即以低于竞争对手的价格接受订单，通过制造、营销各个环节的努力，压缩和节省成本，仍以竞争性价格将货交给客户。只有这样，我们才能在激烈的竞争中取得胜利。”因此，降低成本是保持低价格竞争力的唯一出路。
为了强调“控制成本”对于企业提升获利能力的重要性，富士康举了一个例子：某一个产品售价1000元，当成本是900元时，利润是100元；当售价不变，但是成本降低10％、变成810元时，利润就从100元变成了190元，增加了将近一倍。当成本降低20％、变成720元时，利润就变成了280元，增加了近两倍。反推回来的结果最让人吃惊：如果这一家公司预定要赚280万元，用一开始的成本去做，他必须出货2.8万个；如果能节省10％的成本，则只需要出货约1.4万个；如果能节省20％的成本，则只需要出货1万个。
节省成本不只是出货量少2/3的问题，从公司整体战略来看，赚相同的钱，要打下两倍的市场，花费的人力物力都很庞大，所以最有效的方式还是成本控制。
规模效益是富士康降低成本的利器。规模大了，采购成本就会降低，生产利润也会增加，即使是每个零件只赚少许钱，但数量大了，赚的钱也就多了。